درس‌های بازار بزرگ تهران برای یک پلتفرم

گفت‌وگو با حمیدرضا کاوه‌ئی، هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت اینگرو که پلتفرمی آنلاین برای گردآوری و پردازش بلادرنگ کلان‌داده‌های کسب‌وکارهای گوناگون ارائه می‌دهد

دیجیتالی‌سازی به عنوان یکی از بزرگ‌ترین نیروهایی برهم‌زننده زمانه، مدل‌های تجاری جدیدی از کسب‌وکارها را خلق کرده و سبب ورود بازیکنان جدیدی شده است که با ایده‌های نوآورانه تجاری‌شان چالش‌ساز می‌شوند و از برندهای تثبیت‌شده پیشی می‌گیرند.
تحول دیجیتال به تحلیل کلان‌داده‌ها و داده‌محور شدن نیازمند است؛ کسب‌وکارها باید بتوانند پیوسته عملکرد خود و رفتار مشتریانشان را تحلیل و فرایندهای گوناگونشان را بهینه کنند. «اینگرو» پلتفرم آنلاینی را در محیط ابری به کسب‌وکارها عرضه می‌کند تا بدون صرف هزینه و زمان توسعه زیرساخت‌های لازم، داده‌های خود را گردآوری و پردازش کنند. برای آشنایی بیشتر با این شرکت دانش‌بنیان و مسیری که حمیدرضا کاوه‌ئی، مدیرعامل آن، تاکنون طی کرده، با او گفت‌و‌گو کردیم.

روند ایجاد اینگرو
اینگرو که برگرفته از عبارت In Grow در زبان انگلیسی و با مفهوم «در رشد باشید» است، راه‌اندازی شد تا کسب‌وکارها بتوانند بیشترین بهره را از داده‌هایشان ببرند و با داده‌محور شدن، رشد و توسعه پیدا کنند.
بنیان‌گذاران و کارکنان این شرکت بر این توافق داشتند که دنیا با سرعتی باورنکردنی در حال تغییر است و تحول دیجیتال یک واقعیت غیرقابل‌انکار، در نتیجه آن‌ها دریافتند کسب‌وکارها باید به استفاده از فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی و تحلیل کلان‌داده‌ها روی بیاورند.

تحول دیجیتالی صرفا در رابطه با فناوری نیست، بلکه در مورد تغییر است. در عصر اقتصاد دیجیتالی، بسیاری از سازمان‌ها تنها با تکیه بر روش‌های مدیریتی قدیم موفق نخواهند شد. برای شکوفایی در عصر دیجیتالی، کسب‌و‌کارها در هر اندازه‌ای باید در همه‌چیز بازنگری و تغییر داشته باشند، از جمله مدل کسب‌و‌کارشان، کارکنان، مشتریان، ساختارها، مزیت‌های رقابتی‌شان و نهایتا فرهنگشان.
تحول دیجیتال به معنی استفاده از نوآوری‌های دیجیتال در فرایندها، ساختارها، رویه‌ها، ارزش‌ها، محصولات و دارایی‌ها، برای مدیریت ریسک و تهدید، بهبود کارایی و ایجاد ارزش بیشتر برای مشتری است. کاوه‌ئی می‌گوید: «ما با اعتقاد به اینکه پلتفرم‌ها بازیگران اصلی انقلاب صنعتی چهارم هستند و آینده فناوری در دست هوش مصنوعی،‌ اینترنت اشیا و داده‌های حجیم است،‌ تصمیم گرفتیم پلتفرمی را در این زمینه ایجاد کنیم. با همین فرض، انتهای سال ۱۳۹۶ شرکتی را با نام «راهکاران نوآوران آتی (اینگرو)» تأسیس کردیم. در سال ۱۳۹۹،‌ اینگرو به ‌عنوان یک شرکت دانش‌بنیان در حوزه علوم داده‌ها ارزیابی و تصویب شد.»

مدیرعامل اینگرو در مورد نمونه‌های مشابه شرکتشان توضیح می‌دهد: «کسب‌وکارهایی مانند ما از سال ۲۰۱۱ در دنیا متولد شده و در سال ۲۰۱۵ به بلوغ رسیدند. این ابزارها از دل اتوماسیون مدیریت ارتباط با مشتری بیرون آمده است. در خود آمریکا و سیلیکون‌ولی از سال ۲۰۱۵ به این ابزارها توجه شد و ما با الگو گرفتن از آن‌ها، این خدمات را برای ایران بومی‌سازی کردیم. در ایران شرکت‌هایی هستند که هرکدام بخشی از اتومیشن را انجام می‌دهند که کار آن‌ها ارزشمند است اما اینگرو در یک مجموعه زیرساختی در حوزه بیگ‌دیتا خدمات گردآوری و تحلیل کلان‌داده‌ها را ارائه می‌کند.»

بنیان‌گذاران اینگرو پیشینه مهندسی و مدیریتی دارند و دارای تحصیلاتی مانند DBA (نادر حیدری با سابقه مدیریت توسعه و مدیریت محصول)، ریاضی و محاسبات عددی (میثم پورگنجی با سابقه طراحی و توسعه بستر محاسبات توزیع یافته‌ها) و مهندسی نرم‌افزار (حمید پاک‌نهاد با سابقه طراحی و تحلیل توسعه نرم‌افزارها و علی خاندانی با سابقه توسعه جاوا) هستند. کاوه‌ئی که کارشناسی مدیریت مالی و ارشد مدیریت بازرگانی و EMBA دارد، می‌گوید یک مدرک کارشناسی هم از بازار بزرگ تهران گرفته است و تجربیاتی که در زمان فعالیت خود در این بازار کسب کرده،‌ نگاه او را به کسب‌وکار شکل داده است.
مدیرعامل اینگرو پیش از این شرکت، سه کسب‌وکار را تأسیس کرده و پس از ثبات پیدا کردن آن‌ها و رسیدن به فعالیت روتین، این شرکت‌ها را واگذار کرده است؛ کاوه‌ئی و همکاران او با همین روحیه توسعه‌طلبی، اینگرو را ایجاد کردند تا با گسترش داده‌محوری، زمینه رشد کسب‌وکارهای بیشتری را فراهم کنند.

گردآوری و ارزیابی داده‌های حجیم
امروز اینگرو مشتریانی از جنس شرکت‌های تجارت الکترونیک، فروشگاه‌های اینترنتی، اینترنت اشیا، ارائه‌دهنده خدمات بانکی، بیمه‌ای و بورس دارد و به کسب‌وکارهایی که می‌خواهند در عرصه بازاریابی دیجیتال فعال باشند یا تجارت الکترونیکی دارند، خدمات می‌دهد.
کاوه‌ئی اعتقاد دارد فناوری در گذشته در خدمت فرایندها بوده، اما اکنون در خود کسب‌وکارها ادغام شده است. او می‌گوید علاوه بر کسب‌وکارهایی که فناورانه هستند، کسب‌وکارهای سنتی‌تر هم این اواخر نیاز به ابزارهایی برای تحلیل داده‌ها را حس کرده‌اند و به جمع مشتریان اینگرو افزوده شده‌اند.

امروزه مدیران ارشد اجرایی در سراسر جهان، برای تغییر تفکر و طراحی مجدد مدل‌ها و فرایندهای سنتی خود در زمینه ظهور فناوری‌های برهم‌زننده (Disruptive Technologies)، مصرف‌کنندگان دیجیتالی باهوش، محاسبات فراگیر و جامعه جهانی متصل از تحول دیجیتال استفاده می‌کنند. این مفهوم اکنون بر همه جنبه‌های کسب‌و‌کار، از نوآوری در محصولات و خدمات گرفته تا جذب مشتری، محل کار دیجیتال، مدل‌ها و فرایندهای کسب‌و‌کار تأثیر گذاشته و هیچ صنعتی نیز مستثنی نیست.

مدیرعامل اینگرو در مورد شیوه ارائه خدمات این شرکت می‌گوید: «ما داده‌ها را از هر طریقی مثل اپلیکیشن‌ها، اینترنت اشیا و وب‌سایت‌ها استریم و گردآوری می‌کنیم و به کسب‌وکارها این امکان را می‌دهیم که این اطلاعات پردازش‌شده را به هرکجا که خواستند ارسال کنند یا بر مبنای آن، تصمیمات جدیدی اتخاذ کنند.» کاوه‌ئی اضافه می‌کند: «مشتریان پس از گردآوری داده توسط اینگرو از این امکان برخوردارند که انواع «پرس‌وجو (Query)» را مطرح و پاسخ آن را از پلتفرم اینگرو دریافت کنند. اینگرو ابتدا یک محصول کلی را به همه کسب‌وکارها ارائه می‌دهد، اما آن‌ها می‌توانند با توجه به نیازهایشان، محیط را برای خودشان شخصی‌سازی کنند و در مرحله بعد از این پلتفرم بخواهند امکانات خاص بیشتری را ارائه دهد.» درگاه‌های پرداخت، وبسایت‌های بانک‌ها و شرکت‌های بیمه، کمپین‌های تبلیغاتی و فعالان حوزه تجارت الکترونیکی در کنار بقیه کسب‌وکارهای فناورانه و حتی سنتی می‌توانند از امکاناتی مانند استریمینگ، پرس‌وجو (Query)، تجسم‌سازی، تست A/B، اندازه‌گیری پرفورمنس کمپین‌ها و برنامه‌ریزی برای کمپین‌های بعدی و مانیتورینگ استفاده کنند.

مسیر دائمی رشد
سال ۱۳۹۸ اینگرو محصول اولیه خود را تکمیل می‌کند؛ محصولی که قرار بود یک ابزار مدیریتی برای مانیتورینگ و پیمایش شاخص‌های کلیدی عملکرد سازمان‌ها باشد. اما مدیران اینگرو درمی‌یابند که این محصول برای بازار و مشتریان کافی نیست و از همه مهم‌تر، خودشان را هم قانع نمی‌کند. این اتفاق به این معنی بود که باید محصولی را که با هزاران امید ساخته بودند، کنار می‌گذاشتند و دوباره شروع می‌کردند.

مدیرعامل اینگرو که این تغییر استراتژیک را یک تصمیم مهم برای اینگرو می‌داند، در مورد این تجربه می‌گوید: «ما در ابتدا روی شاخص‌های کلیدی عملکرد و فعالیت‌های شرکت‌ها در شبکه‌های اجتماعی تمرکز کرده بودیم؛ اما پس از یک سال و نیم تحقیق در مورد نیاز بازار و عرضه محصول، متوجه شدیم که محصول ما با آنچه مشتری می‌خواهد فاصله دارد. بنابراین با تحقیقاتی که تیم توسعه و فنی شرکت انجام داد، فهمیدیم باید کار بزرگ‌تری انجام دهیم. پس دوباره محصولمان را طراحی کردیم و به حوزه گردآوری و پردازش بلادرنگ داده‌ها وارد شدیم.»

کاوه‌ئی در مورد لزوم برخورداری از روحیه پیشرفت دائمی می‌گوید: «شاید اصلا کسی که به دنبال آرامش در کار خودش است، نباید به حوزه استارتاپ‌ها بیاید؛ در این حوزه اصلا چیزی به ‌عنوان آرامش نیست و افراد باید بپذیرند که هر روز چالش‌های جدید در انتظار آن‌هاست و پویایی یک استارتاپ به همین روحیه درگیری با چالش‌های آن است.»

صداقت، تعهد، مسئولیت‌پذیری و میل بزرگ شدن
کاوه‌ئی با تجربه چندین سال فعالیت اجرایی،‌ به چهار اصل رسیده که آن‌ها را به فعالان سایر کسب‌وکارها هم توصیه می‌کند: اصل اول او صداقت است. کاوه‌ئی معتقد است‌ هیچ‌چیز جای روراستی را نمی‌گیرد.
دومین اصل وی تعهد به وعده‌ها و حرمت داشتن کلام است. کلام باید حرمت داشته باشد. اگر می‌گوییم این کار را انجام می‌دهیم باید انجام دهیم. وقتی کلام حرمت پیدا می‌کند، احساس قدرتمند بودن می‌کنیم. او می‌گوید: «من این را از بازار بزرگ تهران یاد گرفتم. در آنجا می‌شنیدم که روی حرف بعضی از افراد قسم می‌خورند و حرفشان از هر سند رهنی معتبرتر بود.» سومین اصل از نظر مدیرعامل اینگرو،‌ پذیرفتن مسئولیت اتفاقاتی است که رخ داده و افراد نباید با فرافکنی، بازار و دیگران را مقصر شکست‌هایشان معرفی کنند: «خود را قربانی دانستن، مسئولیت را از دوش آدم برمی‌دارد و دیگران را مقصر می‌کند. منشأ اثر بودن می‌گوید که من مسئول تجربیات زندگی خودم هستم، نه اینکه هر اتفاقی که بیفتد من مقصرم! بلکه وقتی من در یک جایگاهی قرار می‌گیرم از آن جایگاه من باید منشأ اثر باشم که اتفاق دیگری نیفتد و اگر اتفاقی افتاد، من در آن اتفاق مسئولم.»

آخرین اصل از نظر کاوه‌ئی که اهمیت آن کمتر از قبلی‌ها نیست، میل به بزرگ شدن است. او باور دارد که باید از خودمان فراتر برویم تا به چیزهای بزرگ‌تر برسیم و می‌گوید: «اگر من همه‌چیز را برای خود کنونی‌ام بخواهم، ‌نمی‌توانم دنیای بزرگ‌تر از خودم را ببینم.»
کاوه‌ئی می‌پذیرد که حتی هنگامی‌ که مدیران صاحب این ویژگی‌ها هستند، گسترش دادن و جاری کردن این روحیه در کل سازمان دشواری خاص خود را دارد، اما معتقد است که اگر بتوانیم درون خودمان را مدیریت کنیم، می‌توانیم با تمرکز بر نقاط مثبت، به‌تدریج تیم را هم مدیریت کنیم و در غیر این صورت، اصلا از سوی کارکنان پذیرفته نخواهیم شد.

در خدمت نیروی انسانی
کاوه‌ئی با باور به نقش نیروی انسانی، گاه در شرکت‌های خود به‌صراحت بیان ‌کرده که وظیفه اوست که با محور قرار دادن کارکنان منحصربه‌فرد، به این افراد سرویس بدهد. او در مورد نقش منابع انسانی در حوزه کار خود می‌گوید: «یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که کسب‌وکارها برای ایجاد زیرساخت داده‌محور شدن با آن روبه‌رو هستند، در زمینه منابع انسانی است. اگر خود شرکت‌ها بخواهند این زیرساخت‌ها را ایجاد کنند، علاوه بر صرف هزینه و زمان برای بخش فنی، با مشکل کمبود افراد متخصص مواجهند. کسب‌وکارها با چالش‌هایی مانند پیدا کردن این متخصصان و چگونگی آموزش آن‌ها روبه‌رو هستند و در همین زمان، برای این افراد از خارج از کشور پیشنهادهای کاری مختلفی ارائه می‌شود. این مسئله برای ما هم چالش بزرگی بوده و هست.»

هم‌بنیان‌گذار اینگرو در مورد نوع نگاه به منابع انسانی‌ این شرکت می‌گوید: «ما در شرکت اینگرو، منابع انسانی را به‌ عنوان سرمایه‌های اصلی شرکت در نظر می‌گیریم. ما این شرکت را یک خانواده بزرگ با ۲۴ نفر می‌بینیم و صمیمیت خوبی با همدیگر داریم. البته چالش جذب و نگه داشتن نیروهای متخصص برای ما نیز وجود دارد و بخشی از این سختی‌ها خارج از حیطه ماست. به ‌عنوان مثال تورم باعث می‌شود که طی شش ماه هزینه‌ها تغییر کند و نمی‌توانیم به ‌صورت بلندمدت برنامه‌ریزی کنیم، اما تلاش می‌کنیم در محدوده توانمان این مشکلات را حل کنیم.»

کاوه‌ئی در شرکت‌های قبلی خود نیز به اهمیت نیروی انسانی پی برده است؛ او در مورد اولین شرکتی که ایجاد کرده و در حوزه تولید سیلندرهای هیدرولیک فعال بود، می‌گوید: «حدود ۲۶ سال پیش و در اولین شرکتی که ایجاد کردم، ۱۳۰ نفر نیرو داشتیم. من از خودم پرسیدم در حالی ‌که هرچقدر اضافه حقوق بدهیم، چند ماه بعد با تورم از ارزش آن کم می‌شود، برای افزایش رفاه و آرامش چه‌کاری از دست من ساخته است؟» او در جواب این پرسش، به ایده ساخت مجموعه‌ای مسکونی و متشکل از خانه‌های کوچک برای کارکنان رسید؛ این پروژه با همکاری کارکنان آن شرکت به ثمر رسیده و از سر قدردانی، نام کاوه‌ئی را بر آن مجموعه گذاشتند. کاوه‌ئی با درک اینکه مسئولیت اولیه او مدیریت شرکت است و دولت‌ها وظیفه دارند اقتصاد اجتماعی را مدیریت کنند، می‌گوید وقتی دولت‌ها سست هستند، مدیران باید با توجه به نیاز کارکنان، شرایط را برای نیروی انسانی خود بهتر کنند.

یک مثلث وارونه
کاوه‌ئی معتقد است نیروی کار مستعد و منحصربه‌فرد در هر زمینه‌ای، یک «هدیه» به شرکت است که باید توسط رهبران سازمان شناسایی شود و در صورت نیاز پس از آموز‌ش‌های لازم (در زمینه‌های گوناگون از جمله زمینه تخصصی یا حوزه‌های‌ مدیریتی،‌ روان‌شناختی،‌ جامعه‌شناختی و غیره) در شرکت برجسته شود.
هم‌بنیان‌گذار اینگرو بیان می‌کند که خود را کوچک‌ترین عضو تیم می‌داند و همیشه تلاش می‌کند بدون برند ساختن از خود، از تیم قهرمان بسازد و شرکت را برند کند. او در مورد نحوه تعامل با منابع انسانی در اینگرو می‌گوید: «چارت سازمانی اینگرو یک مثلث وارونه است که رأس آن من به عنوان مدیرعامل و در پایین‌ترین نقطه قرار دارم و مغز سیستم و تیم فنی در قاعده مثلث، در یک اتاق شیشه‌ای در بالا قرار دارند. معتقدم باید به ‌عنوان کسی که سیاست‌گذاری می‌کند، یک تدارکات‌چی قوی باشم و در حد توانم امکانات راحتی را به نحوی فراهم کنم که محیط برای کارکنان جذاب و دلپذیر باشد و بتوانند بدون دغدغه‌های اضافی، کار خود را انجام دهند.»

کاوه‌ئی در مورد نحوه تعامل با منابع انسانی در اینگرو می‌گوید: «ازآنجا که اینگرو و حوزه کاری که وارد آن شده‌ایم، نیازمند نیروی متخصص دانشی با تخصص و تجربه بالاست و اینگرو نیز یک سازمان دانش‌بنیان است، باید سیستم‌های مدیریتی خود را به نحوی می‌چیدیم که در عین بالا بردن بهره‌وری، خلاقیت و انتقال دانش در حد اعلای خود قرار گیرد. به همین دلیل ما از به‌روزترین روش‌های توسعه نرم‌افزار در شرکت مانند DDD و BDD با بهره‌گیری از تفکر طراحی در تمامی فرایندها استفاده کرده‌ایم. ما در این شرکت از ساختار Mobile Structure استفاده کرده‌ایم که در نتیجه آن در اینگرو فرایندهایی مانند پشتیبانی، DevOps، مدیریت مشتریان و مالی دارای ساختاری منسجم و رسمی است و فرایندهای سایر بخش‌ها مانند توسعه محصول و بازاریابی دارای ساختاری منعطف و پویا هستند.»مدیرعامل اینگرو در مورد این تعامل اضافه می‌کند: «ما کنترل کار کارکنان را به خودشان می‌سپاریم. در واقع وظایف مشخص برای کارکنان وجود دارد، اما چون ارزیابی آن‌ها با خودشان است، می‌بینیم که حتی در روزهای تعطیل و بیرون از شرکت به کار فکر می‌کنند و بعد از بازگشت به محل کار، ایده‌های جدیدی ارائه می‌دهند. همین نکته به شرکت ما پویایی می‌دهد.»‌

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.