شیائومی و بازنویسی مفهوم کسب‌وکار

ساختار سرمایه‌گذاری شیائومی چگونه انگیزه نوآوری را تقویت می‌کند و دامنه فعالیت زیست‌بوم خودش را توسعه می‌دهد؟

زمان مطالعه: 4 دقیقه

زیست‌بوم مبتنی بر بسترهای دیجیتال از اپل و آمازون تا گوگل و وی‌چت در دهه اخیر به شکلی فراینده غالب شده است‌. با این حال گرچه به نظر می‌رسد این کسب‌وکارها از الگویی مشابه پیروی می‌کنند، اما بین کسب‌وکارهای مبتنی بر این پلتفرم‌ها تفاوت‌های بزرگی وجود دارد.

بر پایه پژوهشی که به‌تازگی روی غول الکترونیکی شیائومی مستقر در پکن و چند شرکت پیشرو دیگر انجام شده، سه راهبرد مختلف در بین آن‌ها شناسایی شده که عبارتند از: سرمایه‌گذاری‌ خطرپذیر شرکتی (CVC)، راهبرد زیست‌بوم و یک روش ترکیبی جدید که عناصر هر دو راهبرد دیگر را در هم می‌آمیزد.

راهبرد سرمایه‌گذاری‌ خطرپذیر شرکتی

روش CVC شاید قدیمی‌ترین شیوه برای توسعه باشد: یک شرکت پایه‌گذاری‌شده به شکل مستقیم در یک کسب‌وکارنوپا سرمایه‌گذاری می‌کند به این امید که بازده مالی داشته باشد یا کاری در راستای راهبردهایش انجام دهد. به عنوان نمونه بازوی سرمایه‌گذاری شرکت اینتل روی کسب‌وکارهای نوپایی که خدمات/ محصولات مکمل کسب‌وکار اصلی اینتل داشته باشند، سرمایه‌گذاری می‌کند و به این ترتیب تقاضا برای چیپ‌های رایانه‌ای خود را افزایش می‌دهد.

در این‌ گونه از سرمایه‌گذاری‌ها که برگرفته از راهبردهاست، شرکت سرمایه‌گذار از سود مستقیم سرمایه‌گذاری چشم‌پوشی می‌کند تا در تجارت اصلی‌اش منافع بیشتری به‌ دست بیاورد.

شرکت‌هایی که از الگوی سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی پیروی می‌کنند، تمرکز کمتری بر همسویی راهبردی دارند و بیشتر توجه خود را بر بازده سرمایه‌گذاری می‌گذارند. نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد که به عنوان نمونه شرکت اوراکل سرمایه‌گذاری‌هایی را در اولویت قرار می‌دهد که معتقد است در آن‌ها نسبت به سرمایه‌گذاران مستقل، ارزش بیشتری به کسب‌وکارهای نوپا می‌دهد و بر همین پایه انتظار دارد سود بیشتری به ‌دست بیاورد.

راهبرد زیست‌بوم

سرمایه‌گذاری زیست‌بوم در نقطه مقابل سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی به گونه‌ای است که شرکت بزرگ‌تر از سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار نوپای شریک خود سودی کسب نمی‌کند، اما در عوض راهبری زیست‌بوم به ارتقای فناوری و منابع شرکت کمک می‌کند تا شبکه‌ای از شرکت‌های کوچک‌تر مکمل را ایجاد کند که محصولشان را به راهبران برتر معماری و پلتفرم‌ها ارائه می‌کنند یا به مجموعه‌ای از منابع مهم پیوند می‌زنند.

این راهبرد به بهترین شکل توسط فروشگاه اپل (Apple Store) به نمایش گذاشته شده: اپل به عنوان رهبر زیست‌بوم ابزارهایی را فراهم می‌کند که به توسعه‌دهندگان برنامه‌های کاربردی برای ساخت و فروش برنامه‌هایشان در فروشگاه کمک می‌کند، اما آن کسب‌وکارها متعلق به اپل نیستند و از نظر اجرایی به طور کامل مستقل می‌مانند. در الگوی زیست‌بوم، مشاغل مکمل به میزان زیادی مستقل می‌مانند و در پاسخ به انگیزه‌های بازار و نه تعهدات حقوقی برای خودشان و پلتفرم ارزش‌آفرینی می‌کنند.

الگوی کسب‌وکار ترکیبی شیائومی

بیشتر شرکت‌های مبتنی بر پلتفرم‌های عملیاتی در دوران اخیر به یکی از دو شکلی که اشاره شد کار می‌کنند، اما موفقیت شرکت‌های جدید مانند شیائومی نشان داده که یک راهکار ترکیبی هم امکان‌پذیر است. شیائومی که 11 سال پیش (در سال 2010) به عنوان تولیدکننده گوشی‌های هوشمند پایه‌گذاری شده، در حال حاضر بیش از 300 میلیون ابزار مبتنی بر اینترنت اشیا را در سراسر جهان پشتیبانی می‌کند که شامل دو هزار وسیله مصرف‌کننده از 400 شرکت همکار است.

گفت‌و‌گوهای انجام‌شده با کارکنان اجرایی در شیائومی و شرکت‌های همکارش به درک بهتر از رشد شتابان این شرکت کمک کرده و نشان می‌دهد شیائومی در حقیقت عناصری از الگوی سرمایه‌گذرای خطرپذیر شرکتی و الگوی زیست‌بوم را با یکدیگر ترکیب کرده است.

شیائومی از یک سو خودش را در جایگاه یک کسب‌وکار زیست‌بوم معرفی می‌کند و فعالیت دارد. این شرکت با صدها شرکت سخت‌افزار و نرم‌افزار همکاری کرده که به پلتفرم شیائومی متصل هستند و کسب‌وکار اصلی گوشی‌های هوشمند خود را با محصولات و خدمات مکمل تقویت می‌کند.

هم‌زمان نمی‌توان منکر این شد که شیائومی کسب‌وکار سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی است که در شرکت‌های همکار سرمایه‌گذاری می‌کند، منابع گسترده‌ای از جمله سرمایه، طراحان، بازار، زنجیره تأمین و… در اختیار آن‌ها می‌گذارد و در عوض سهام منصفانه اندک، حق توسعه مشارکتی، نشان تجاری و امتیاز فروش محصولات را دریافت می‌کند.

یک زیست‌بوم غیرمتعارف

این راهکار ترکیبی به معنای بهره‌مندی هم‌زمان از مزایای شرکت سرمایه‌گذار خطرپذیر و کسب‌وکار مبتنی بر زیست‌بوم است، اما در مقایسه با این الگوها تفاوت‌هایی دارد. نخست آنکه شیائومی برخلاف الگوهای متعارف زیست‌بوم، رویکردی فعال و عملی برای حمایت از شرکای خود دارد.

زمانی‌که شرکت‌هایی همچون اپل و گوگل سامانه‌های عملیاتی خود را در اختیار می‌گذارند و ابزارهای عمومی را در دسترس توسعه‌دهندگان قرارمی‌دهند تا به آن‌ها در ساختن محصولات خودشان کمک کنند، شیائومی به شکلی فعال استانداردهای کیفی و پایداری نشان تجاری را در سبد محصولات خود اعمال می‌کند.

یکی از کارکنان اجرایی شیائومی می‌گوید: «محصولی که توسط کسب‌وکارنوپا در زیست‌بوم ما ارائه می‌شود، چه در فروشگاه آنلاین و چه در فروشگاه‌های خرده‌فروشی، از ساختار طراحی پایدار برخوردار است. ما در شیائومی گروهی از طراحان صنعتی در تراز جهانی داریم که ویژه کار با کسب‌وکارهای نوپایی هستند که روی آن‌ها سرمایه‌گذاری شده است تا محصولی همخوان با تصویر شیائومی و استانداردهای شرکت تولید کنند.»

البته این رویکرد نشان تجاری شیائومی را هم در خطر قرار می‌دهد، چراکه کسب‌وکارهای مکمل به شکلی عمیق و عمومی با شیائومی یکی شده‌اند، پس ظهور هر مشکلی در ارتباط با این شرکا (مانند پایین بودن کیفیت، رسوایی‌های عمومی و موارد مشابه) می‌تواند به شیائومی و کل زیست‌بوم آسیب بزند.

در نتیجه در حالی که زیست‌بوم‌های متعارف اجازه همراه شدن تعداد زیادی از شرکا را می‌دهند، شیائومی باید رویکرد سنجیده‌تری را برای بررسی کسب‌وکارهای نوپا و قرار گرفتن آن‌ها در پلتفرم خود به‌ کار ببندد تا نسبت به همسو بودن انگیزه‌های آن کسب‌وکارها و خودش اطمینان پیدا کند.

این روش چطور محقق شد؟

نتایج پژوهش نشان می‌دهد که سه عنصر کلیدی شیائومی را قادر به پیگیری این الگوی نوین کسب‌‌وکار کرده است.

ساختار: شیائومی همانند یک سرمایه‌گذار خطرپذیر متعارف 20 تا 30 درصد از سهام را در اختیار می‌گیرد که برای اطمینان از همسو شدن با شیائومی بدون از دست رفتن انگیزه شرکت کافی است. همچنین شرکت یک جایگاه در هیئت مدیره را در اختیار دارد که برای ایجاد ارتباط کارآمدتر مفید است و از در اختیار گرفتن اداره کارها پرهیز می‌کند.

فرایند: یک گروه بین رشته‌ای متشکل از بیش از 200 متخصص باسابقه در زمینه‌های گوناگون از جمله توسعه محصول و طراحی رابط کاربری، مدیریت زنجیره تأمین، تولید، تضمین کیفیت، بازاریابی، فروش و… وظیفه دارند گرایش‌های بازار را شناسایی و کسب‌وکارها را با راهبرد شیائومی هماهنگ و از آن کسب‌وکارها پس از پیوستن به شیائومی حمایت کنند.

دامنه کار: هر کسب و کار مبتنی بر پلتفرم امیدوار به گسترش و یافتن شرکای بیشتراست، اما موفقیت شیائومی به توانایی تصمیم‌گیری محتاطانه درباره زمان و چگونگی توسعه دامنه زیست‌بوم خودش وابسته است. منابع شرکت نامحدود نیست و راهکار زیست‌بوم ترکیبی نیازمند در اختیار داشتن منابع کافی مدیریتی برای حمایت کارآمد است.

بر این اساس داشتن راهکار سنجیده و گام به گام برای توسعه سبد محصولات حیاتی است. شیائومی ابتدا وارد بازار نزدیک به کسب‌وکار گوشی‌های هوشمند از جمله پاوربانک، هدفون، ساعت‌های هوشمند و ثبت‌کننده‌های اطلاعات بدن‌سازی شد. پس از پابرجا کردن سطح نخست از محصولات مکمل به سراغ یکپارچه شدن با سایر لوازم الکترونیکی و خانگی متصل به اینترنت اشیا از جمله جاروبرقی و پلوپز و… رفت.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.