زمان مطالعه: 8 دقیقه
شرکت لوازم خانگی کَن یک شرکت تقریبا چهل‌ساله است که حالا مرکز نوآوری تاسیس کرده. از جمله‌ای که گفته شد، می‌توان چندین برداشت متفاوت کرد و تصورات مختلفی از آنچه در این مرکز روی می‌دهد، داشت. اما واقعیت چیست؟ این مرکز نوآوری قرار است برای کن چه کارکردی داشته باشد و فارغ از موج جذابی که این روزها همراهی با نوآوری دارد، چقدر راه‌اندازی مراکز نوآوری می‌تواند به صنعتی چون تولید لوازم خانگی که این روزها برندهای داخلی آن حال خوبی هم دارند، کمک‌کننده باشد؟
دکتر سید کامران باقری، مدیر این مرکز، دانش‌آموخته دکترای مدیریت نوآوری از دانشگاه سانتاآنای ایتالیاست و حدود 20 سال است در زمینه مدیریت نوآوری فعالیت می‌کند و به شرکت‌های مختلف مشاوره می‌دهد. خود او درباره جذابیت ویترینی همراه شدن با نوآوری معتقد است: «بله، بسیاری از شرکت‌ها، سازمان‌ها و نهادها دست به این حرکت می‌زنند در حالی که درک درستی از واقعیت‌های نوآوری ندارند. ممکن است در استارتاپ‌ها سرمایهگذاری کنند، مرکز نوآوری تأسیس کنند، شتابدهنده راه بیندازند یا به دنبال همکاری با دانشگاه‌ها بروند. اما این حرکات عمدتاً نمایشی، بدون دستاورد تجاری ملموس و کوتاه‌مدت است. اما در مورد کن قضیه فرق می‌کند.»
اینجا چرخ را از اول اختراع نمی‌کنیم
چه فرقی وجود دارد؟ باقری چنین توضیح می‌دهد: «از حدود شش، هفت سال پیش مسیر نوآوری با تصمیم مدیریت در درون شرکت کن شروع شده و فعالیت‌های زیادی انجام شده که من هم در دوره‌ای برای تدوین نقشه راه نوآوری در نقش مشاور کمک می‌کردم. پس از دستاوردهای مختلفی که در این سال‌ها به دست آمد، کن به نقطه‌ای رسید که احساس کرد در آن قالب قبلی نمی‌تواند کار را از این مرحله پیش‌تر ببرد و لازم است سازماندهی مجزایی داشته باشد. به همین دلیل این مرکز نوآوری در قالب یک شخصیت حقوقی مستقل در کنار کن شکل گرفته و یک مأموریت مشخص دارد؛ اینکه این مرکز مأمور شده آینده گروه لوازم خانگی کن را در قالب یک برند برتر بسازد.
بنابراین تفاوت این مرکز نوآوری با بقیه جاها در این است که خودش محصول و برند دارد و این برند جدید قرار است با تکیه بر الگوی نوآوری باز، الگوی استارتاپ ناب و تفکر طراحی که سه محور اصلی کار را تشکیل می‌دهند، ساخته شود.»
او در خصوص مفهوم نوآوری باز و الگویی که در مرکز نوآوری کن به کار گرفته می‌شود، می‌گوید: «وقتی از مفهوم نوآوری باز حرف می‌زنیم، یعنی قرار نیست برای دستیابی به تکنولوژی‌های موردنیاز در محصولات و فرایندهای جدید، یک واحد صد نفره پژوهش و توسعه (R&D) درست کنیم، بلکه قرار است از تمام ظرفیت‌های داخل یا حتی خارج از کشور در حوزه تکنولوژی و طراحی کمک بگیریم.
مثلاً اگر شرکتی دانش‌بنیان محصولی را که به ما مرتبط است، توسعه داده و جلو برده و نمونه‌اش را ساخته، قرار نیست ما برویم چرخ را از اول اختراع کنیم، بلکه سعی می‌کنیم با آن‌ها توافق کنیم و شکلی از مشارکت تعریف کنیم و این را در سبد خودمان بیاوریم تا شکل و طراحی ما را بگیرد و با برند ما ارائه شود. در این صورت می‌توانیم در زمانی کوتاه‌تر و با صرف هزینه کمتر، سبد گسترده‌تری داشته باشیم که خیلی هم متنوع باشد. البته گفتنش ساده است ولی در عمل کاری پیچیده است و تخصص خودش را می‌خواهد.»
باقری سپس به استفاده نادرست از واژه‌ها اشاره می‌کند که می‌تواند در ادامه کار مشکل‌ساز شود و ما را به بیراهه بکشاند. او عباراتی چون «مرکز نوآوری» و «زیست‌بوم نوآوری» را از این دست می‌داند و در توضیح منظور خود می‌گوید: «ما در ایران واژه‌ها را برمی‌داریم، هرطور که دلمان می‌خواهد از آن‌ها استفاده می‌کنیم. مثلاً در دانشگاه، مرکز نوآوری داریم، در حالی که مرکز نوآوری اساساً یک مفهوم شرکتی است.
شرکت‌ها برای ارتقای توان نوآوری خود در شرایطی خاص اقدام به تأسیس مرکز نوآوری می‌کنند. یکی از وظایف مهم این مراکز نوآوری شرکتی، ساختن زیست‌بوم نوآوری حول شرکت با توجه به نیازها و تکنولوژی‌ها و محصولاتشان است. در واقع زیست‌بوم نوآوری هم واژه‌ای شرکتی است. یعنی زیست‌بومی که متناسب با مدل کسبوکار یک شرکت حول آن شرکت یا حول یک خانواده از محصولات و تکنولوژی‌های آن با هدف تقویت توان نوآوری ساخته می‌شود. ولی ما این مفهوم را کشوری کرده‌ایم!
و مثلاً می‌گوییم زیست‌بوم نوآوری ایران که عبارت اشتباهی است. مرکز نوآوری برای ساخت این زیست‌بوم، بازیگرانی از جنس‌های مختلف را کنار هم قرار می‌دهد و همچون یک میاندار یا رهبر ارکستر در حوزه نوآوری عمل می‌کند تا نتیجه دلخواه برای کسبوکار شرکت به دست آید. از تیم‌های طراحی و استارتاپ‌ها گرفته تا دانش‌بنیان‌ها و شرکت‌های بزرگ، دولت، دانشگاه، شتابدهنده، پارک علم و فناوری و… همگی می‌توانند نقش خاص خود را در زیست‌بوم بازی کنند، به شرطی که شرکت اصلی توان و تخصص ساخت زیست‌بوم و میانداری آن را داشته باشد. این زیست‌بوم به مرور زمان قوام می‌یابد و غربال می‌شود.
الان بعضی شرکت‌های پیشرو در سطح جهانی بیش از صد سال است که دارند در این مسیر حرکت می‌کنند. اگر شرکتی پنج تا ده سال به‌درستی در این مسیر حرکت کند، زیست‌بوم پایدار و زاینده‌ای برای نوآوری حول آن شکل می‌گیرد که مزیت رقابتی بی‌نظیری به آن می‌بخشد. کار مرکز نوآوری اساساً ایجاد این زیست‌بوم است که نتیجه آن را باید در محصولات و خدمات نوآورانه دید.»
مشکل اصلی ذهنیت اشتباه است
وقتی صحبت از نوآوری به میان می‌آید، یکی از چیزهایی که به ذهن متبادر می‌شود، آن است که اگر نوآوری می‌تواند در نهایت به جذب بیشتر مصرف‌کننده و رشد اقتصادی بینجامد، پس چرا همه کارخانجات و شرکت‌ها به این سمت حرکت نمی‌کنند؟ بعضی وقت‌ها از مشکلاتی چون فقدان صادرات گسترده صحبت می‌شود؛ چیزی که اندازه بازار را کوچک می‌کند و هزینه نوآوری را سنگین؛ هزینه‌ای که نمی‌توان در بازار ایران آن را پوشش داد.
اما باقری معتقد است بیشتر مواقع این ذهنیت سنتی است که مانع ایجاد می‌کند، نه چیزهایی مانند صرفه اقتصادی: «با اطمینان به شما بگویم که بخش بزرگی از این موانع نوآوری، موانع ذهنی هستند تا موانع بیرونی و ناشی از محیط. این به این معنا نیست که محیط صنعت ما کاملاً برای نوآوری مهیاست، ولی در بسیاری موارد محیط نامناسب بیرونی مانع کار نیست، بلکه اتفاقاً گاهی خودش می‌تواند منشأ نوآوری باشد. معمولاً این ذهنیت‌ها ریشه تاریخی دارند، به این معنی که صنعت از جایی شکل گرفته، گسترش پیدا کرده و یکسری ذهنیت‌ها در آن صنعت نهادینه شده‌اند و تغییر دادنش کار راحتی نیست.
مثلاً صنعت لوازم خانگی ما عمدتاً با محوریت واردات بوده یا مونتاژ قطعات وارداتی یا نهایتاً کپی محصولات وارداتی. تقریباً همه هم شبیه به هم هستند. در چنین فضایی که منطق غالب منطق کپی‌برداری است، نوآوری قاعدتاً کمرنگ است. فقط هزینه‌ها مطرح نیست، بلکه اگر بخواهید نوآوری کنید، در تک‌تک ذهنیت‌ها و فرایندهای یک سازمان گیر می‌کنید. مثلاً بخش تدارکات سازمان عادت دارد چیزهایی را که برای آن سازمان مورد نیاز و رایج است، تهیه کند. در هر محصول هم با دو، سه تأمین‌کننده در ارتباط و راحت است و آن‌ها را می‌شناسد.
به محض اینکه شما بخواهید محصول نوآورانه داشته باشید، واحد تدارکات مجبور می‌شود از محدوده تسلطش بیرون برود و دنبال تأمین‌کننده جدید بگردد. در کارهای نوآورانه جنس افراد تأمین‌کننده هم فرق دارد و هرچه به سمت تأمین‌کننده تکنولوژی می‌رود، ادبیات عوض می‌شود و کار برای یک واحد تأمین سنتی ناآشنا و سخت می‌شود. بنابراین تا جایی که می‌تواند سعی می‌کند این کار را نکند.
حالا این را به همه بخش‌های سازمان تعمیم دهید: بازاریابی، فروش، مهندسی، برنامه‌ریزی و حتی انبارداری. این یک فرهنگ سازمانی است که از هیئت‌مدیره شروع می‌شود و تا سطوح پایین‌تر می‌آید که نتیجه‌اش مقاومت در برابر تغییر و نوآوری است. ولی خوشبختانه در کن و در مرکزی که مأمور ساخت برند جدید شده، فضا به این شکل نیست.»
مگر ممکن است هیچ غیرممکنی وجود نداشته باشد؟ مدیر مرکز نوآوری لوازم خانگی کن در این باره می‌گوید: «ذهن من به واسطه تخصص و رشته‌ام این‌طور کار نمی‌کند. من معمولاً بن‌بست نمی‌بینم. البته که به یکسری از تکنولوژی‌ها به واسطه اندازه بازار ورود نمی‌کنیم. مثلاً در همین حوزه لوازم خانگی، تکنولوژی مگنترون مایکروفر در اختیار سه، چهار کشور است که تمایلی به ارائه این تکنولوژی به ایران ندارند. البته می‌توان از راه پژوهش به آن رسید، ولی با توجه به هزینه‌های آن و اندازه بازاری که در ایران داریم، این کار توجیه اقتصادی ندارد. ولی موارد این‌گونه بسیار کم هستند.»
صنعت تجربه خانگی در یک بنگاه خانوادگی
باقری درباره اینکه برند جدید کن تا به حال چه محصولاتی را آماده ورود به بازار کرده است، می‌گوید: «تا امروز شش خانواده محصول به تولید رسیده است. ولی برند را رسماً عرضه نکرده‌ایم و قرار است از سال 1400 این اتفاق بیفتد. این خانواده‌های محصول هم به‌سرعت در حال افزایش هستند. الان چهار، پنج خانواده محصول دیگر در نظر داریم که هنوز به مرحله تولید نرسیده‌ایم. این را هم اضافه کنم که صنعت لوازم خانگی در دنیا به سمت دیجیتالی شدن و اینترنت اشیا می‌رود.
بنابراین مرکز نوآوری ما اسماً لوازم خانگی است، ولی عملاً دارد روی حد فاصل بین فضای دیجیتال و سخت‌افزار پیش می‌رود و کاملاً به فضای استارتاپی گره خورده است و عناصر اقتصاد دیجیتال را در قالب صنعتی دارد. ما به این برند جدید نمی‌گوییم صنعت لوازم خانگی، بلکه می‌گوییم صنعت تجربه خانگی چون خیلی هم سخت‌افزاری نیست. این روند جدید کسبوکار در دنیاست که ادبیات استارتاپی دارد و ما هم در این مرکز، خودمان را استارتاپی می‌دانیم، به این معنا که نگاهمان به کسبوکار نگاه استارتاپی است.»
بارها و بارها در فضای کشور خبرهایی شنیده‌ایم که تغییراتی مثبت را نوید می‌دادند، اما گاه با تغییر سیاست‌ها و گاه تنها با تغییر یک مدیر، این ایده‌ها به بن‌بست رسیده‌اند و پی گرفته نشدند. آیا ممکن است این مرکز نوآوری هم به چنین سرنوشتی دچار شود؟ مدیر مرکز نوآوری لوازم خانگی کَن چنین توضیح می‌دهد: «این ملاحظه درست است. علت اینکه این کار را از بخش خصوصی شروع کردم، اساساً همین بوده که در دولت بارها سعی کردیم تغییرات ایجاد کنیم ولی با تغییر مدیر ارشد، کل سیستم به هم می‌ریخت.
به همین دلیل کارم را در بخش خصوصی و در یک بنگاه خانوادگی آغاز کردم که شانس بقای سیاست‌ها بیشتر است، به‌خصوص وقتی نسل دوم بنیانگذاران همراه و پرچمدار نوآوری باشند که خوشبختانه در کن به همین شکل است. به همین دلیل به آینده آن امیدوارم. نکته دیگری که باید به آن اشاره کنم این است که با وجود اینکه فرد در فرایند نوآوری خیلی مهم است و همه جای دنیا نیز به همین شکل است و نوآوری فرایندی انسانی است که هیچ‌وقت نمی‌شود عامل انسان را از آن حذف کرد، ولی از آن‌طرف هم گفته می‌شود که نوآوری باید یک فرایند تکرارشونده و مقیاس‌پذیر باشد، نه جرقه‌ای.
لذا اگر درست و علمی انجام شود، باید فرایندهایی در سازمان شکل بگیرد که تکرارپذیر باشد و در فعالیت‌های روزمره وابسته به آدم خاص نباشد. لذا تیمی که ساخته می‌شود خیلی مهم است. به همین دلیل هم تمام تلاشم این است که تمام فعالیت‌ها را به شکل فرایند سازمانی پیش ببرم. نکته مهم دیگر اینکه نباید از نظر دور داشت نوآوری و مدیریت نوآوری یک علم است و ما این را در دانشگاه تدریس می‌کنیم و مثل هر رشته دیگری، باید از متخصصش کمک بگیریم.
اکثر شرکت‌های ما بدون رجوع کردن به افراد متخصص به سراغ این حوزه می‌روند و یکی از دلایلی که می‌بینیم کارشان متوقف می‌شود یا زمین می‌خورد، اتفاقاً همین است. پس خود علم مدیریت نوآوری باعث می‌شود که فرایندها را تا جایی که می‌توانیم درست بچینیم تا چندان وابسته به فرد نباشد.»
نوآوری پشت سد ذهنی مدیران ایرانی
کامران باقری می‌گوید در تلاش است تا در کنار انجام وظایف مدیریتی و مشاوره‌هایی که به کسب‌و‌کارها می‌دهد، در حوزه فرهنگسازی و زدودن تفکرات غلط از ذهن افراد هم فعالیت‌هایی را انجام دهد. او در توضیح این فعالیت‌ها می‌گوید: «من براساس تجاربم طی 20 سال اخیر، چند ذهنیت اشتباه یا نادقیق مدیران را در خصوص حوزه نوآوری لیست کرده‌ام. تعداد این ذهنیت‌ها کم نیستند و بسیار هم در میان مدیران شایعند. دو سال پیش با خودم عهد کردم با وجود همه کارهای اجرایی، این موانع ذهنی نوآوری را بنویسم. ستونی هفتگی در روزنامه دنیای اقتصاد گرفتم و هر هفته درباره یکی از آن‌ها نوشتم. در نهایت سی مورد را مستند کردم و بعضی از آن‌ها را بعداً در وبسایتم با نام هم‌آفرینی گذاشتم. در ادامه تصمیم گرفتم این فهرست موانع ذهنی نوآوری را تکمیل کنم و یکی، دو مثال ایرانی برای آن‌ها بزنم. همچنین راهنمایی کنم که چگونه می‌توان این موانع را در شرکت‌ها رفع کرد. این راهنمایی‌ها را در قالب چند اقدام مشخص برای رفع هر مانع ذهنی نوآوری مستند کردم. تمام این موارد را به شکل یک کتاب نوشته‌‌ام و به امید خدا امسال منتشر خواهم کرد.
همچنین اخیراً کتاب صوتی‌ای را ترجمه و منتشر کرده‌ام. آقای استیو بلنک از بنیانگذاران مکتب استارتاپ ناب پادکست خیلی خوبی دارد. این فرد نوآور ویژگی دوزیستی دارد که از طرفی بنیان‌گذار و منتور بسیاری از استارتاپ‌های موفق دره سیلیکون بوده است و کار سرمایهگذاری جسورانه کرده و از طرفی مشاور نوآوری خیلی از شرکت‌های بزرگ آمریکایی بوده و حرف‌هایی که در پیوند این دو می‌زند، بسیار کارگشا و اساسی است. این‌ها را در پادکستی به اسم خودش منتشر کرده، ولی چون انگلیسی سختی داشت، تصمیم گرفتم این را ترجمه کنم تا برای مدیران شرکت‌ها بیشتر قابل استفاده باشد. 23 اپیزود این پادکست را ترجمه کردم که سال گذشته در قالب کتاب صوتی به نام «از نوآوری نمایشی تا پیروزی در بازار» منتشر شد. فکر می‌کنم گوش دادن به این کتاب صوتی برای مدیران علاقه‌مند به نوآوری خیلی کاربردی و مفید باشد.»
لینک کوتاه: https://karangweekly.ir/ezhd
