تحول دیجیتال یک راه بی‌‌پایان است

شهراد یوسفی‌زاده از آن دست افرادی است که از سال‌ها پیش می‌دانسته از کسب‌و‌کار چه می‌خواهد و از همان ابتدای امر قدم در راهی گذاشته که او را در جایگاه مدیرعامل آسیاتک نشانده است. او در گفت‌و‌گوی پیش رو از شرکتی می‌گوید که وقتی سهامش را خرید و مدیرعامل آن شد، در بین ۱۱ شرکت، رتبه نهم را داشت، اما تغییرات ساختاری که در مجموعه رخ داد و سرویس‌های دیگری که به آن اضافه شد، روح تازه‌ای در کالبد شرکت دمید و باعث شد آسیاتک نفر اول یا دوم این بازار باشد. بازاری که روز‌به‌روز گسترده‌تر می‌شود و نیازهای جدیدی دارد.

سال ۸۹ که به آسیاتک آمدید، این شرکت در صنعت چه موقعیتی داشت؟

آسیاتک بین ۱۱ شرکت، جایگاه نهم را داشت و وضعیتش خوب نبود. جنس شبکه‌اش هم نماینده‌محور بود، به این معنی که نماینده‌ها در شهر و استان خود شبکه ایجاد کرده بودند. البته آن زمان این مدل بین شرکت‌ها مرسوم بود و کمتر شرکت‌هایی یکپارچه بودند. تا اواخر سال ۹۲ هم طول کشید تا طرح برگردان یکپارچه کردن شبکه را انجام دهیم و سرویس‌ها بالا بیاید و مشترکان و شبکه را یکپارچه کنیم. پس از آن به سراغ توسعه‌های زیرساختی آسیاتک رفتیم و تا سال ۹۵ سرویس‌های دیگری را نظیر سرویس‌های دیتاسنتر به آسیاتک اضافه کردیم.

در این ۱۱ سال آسیاتک تغییر کرده است؟ صرفا از منظر سرویس‌ها و خدمات نمی‌گویم، بلکه می‌خواهم بدانم چقدر به تصورات کلی که در ذهن داشتید، نزدیک شده است؟

به هر حال آسیاتک در چند حوزه جزو شرکت‌های پیش‌روست. چند سال از منظر ارزیابی‌ها و اندازه‌گیری‌های وزارت ارتباطات و سازمان تنظیم مقررات رتبه اول یا دوم را داشته است. آسیاتک بین تمام شرکت‌های FCP (Fixed Communications Provider)، به جز مخابرات ایران، بزرگ‌ترین شبکه دسترسی را دارد و از نظر تعداد مراکز سرویس‌دهی و تعداد پیش‌شماره‌هایی که می‌توانند سرویس ارائه دهند و تعداد مشترکان، در این حوزه پیش‌روست. یکی از سرویس‌هایی که به آسیاتک اضافه شد، سرویس‌های دیتاسنتر بود.

آن زمان که ما این کار را شروع کردیم، شرکت‌های دیگری نیز در این حوزه حضور داشتند ولی ما در استراتژی و ره‌نگاشت توسعه شرکت آینده‌نگری کردیم و حوزه نگهداری داده‌ها و توسعه شبکه به نحوی بود که منطق نگهداری سرورها و سرویس‌های دیتاسنتری در ایران اتفاق بیفتد. زمانی قابل باور نبود که افراد سایت و سرورشان را داخل ایران نگه دارند و همه از خارج از کشور سرویس می‌گرفتند.

از سال ۹۲ پایه‌هایش را گذاشتیم و ابتدا سایت‌های پرترافیک را داخل ایران آوردیم. دیتاسنتر چندان بزرگی نداشتیم و از امکانات شرکت ارتباطات زیرساخت استفاده می‌کردیم. بعد به ما ثابت شد ایده و استراتژی‌مان درست بوده است. یک دیتاسنتر با امکانات خیلی خوب کنار شرکت ارتباطات زیرساخت ایجاد کردیم و بعد پنج سال مذاکره با شهرداری، توانستیم قراردادی سه ساله برای استفاده از دیتاسنترهای امکانات مخابراتی برج میلاد ببندیم.

وقتی در برج میلاد شروع به کار کردیم، کسی باورش نمی‌شد آن حجم از نیاز به دیتاسنتر وجود دارد و می‌شود به آن شکل تأمینش کرد. همچنان فازهای توسعه را پیش می‌بریم. در حال حاضر دیتاسنتر میرعماد توسعه پیدا کرده و دو دیتاسنتر دیگر نیز در مرحله طراحی و تأمین و… داریم.

تا سال‌های ۹۷ و ۹۸ که مدل کسب‌و‌کار آسیاتک را رصد می‌کنیم، تمرکز روی خدمات B2C است و هنوز سرویس اینترنت نقش پررنگی دارد. اما در این دو سال می‌بینیم مدل B2B برایتان بسیار مهم شده و سرویس‌های جدیدی هم که اضافه می‌شود، در همین راستاست. این تغییر جهت چگونه و بر اساس چه بینشی رخ داد؟

ما در مورد حرکت روی لبه تکنولوژی و استفاده از ابزارهای جدید در دنیا به چند دلیل عقب هستیم. یکی تحریم‌هاست، دیگری به مسائل فرهنگی کشور برمی‌گردد و ایضا نتورک و توپولوژی که ورود و خروج از کشور با شرکت زیرساخت بد توزیع می‌شود. با علم به فاصله‌ای که از دنیا داشتیم و نیازهایی که وجود داشت یا دیر یا زود به وجود می‌آمد، تصمیم گرفتیم از تک‌محصول سرویس ADSL به راه‌حلی جامع (Total Solution) برسیم. با توجه به این رویکرد ذره‌ذره بیزینس‌یونیت‌هایی ایجاد کردیم.

اگر شرکت در سال‌های ۹۱ و ۹۲ تا ۹۴ دوره بلوغ خود را برای سرویس‌های B2C از سر می‌گذراند، الان دوره بلوغ سرویس‌های B2B آن است. البته دریافت پروانه FCP و رویکرد این پروانه هم در این موضوع بی‌تأثیر نبوده است، چون ما در پروانه PAP یک تکنولوژی را جزو پروانه‌مان داشتیم و فقط سیستم ارائه دسترسی داشتیم و Access Provider  بودیم، ولی در پروانه FCP هر مدلی از زیرساخت‌ها و ارتباطات و تلفن و پیامک و… را می‌توانیم ایجاد کنیم.

همه این‌ها هم با برنامه‌ریزی اتفاق افتاده و زمانی که داشتیم پروانه را می‌گرفتیم، ره‌نگاشتی ایجاد کردیم که ما را از شرکتی که زیرساخت سرویس ارائه می‌دهد به سرویس‌دهی و مدیریت سرویس برساند و بتوانیم برای مشتری‌هایمان ایجاد ارزش کنیم. الان تنها مجموعه‌ای هستیم که شما در هر ساعتی از شبانه‌روز می‌توانید از آن آنلاین سرور بخرید و سرورتان را OS نصب کنید و بهره‌برداری کنید. بعد هم در لایه مدیریت سرویس وارد شدیم.

سرویس‌های پایه‌ای آماده‌شده داریم که از مجموعه سرویس‌های ابری ما، «یَس» ایجاد شده و بعد «پس» و الان داریم روی توسعه «سس» و «گس» و… کار می‌کنیم. راهی که در آن قدم گذاشته‌ایم بی‌پایان است. تحول دیجیتال چیزی است که باید نگاه به آن برنامه‌ریزی کرد، زیرا ما در منحنی کسب‌و‌کار مدام به قله بلوغ یک بیزینس می‌رسیم و حتما باید هم‌زمان حواسمان به بیزینس‌هایی که در حال مرگ هستند و آن‌هایی که مرحله راه‌اندازی قرار دارند، باشد.

حوزه دیتاسنتر به دو شکل از بلوغ نیاز دارد. یکی از سمت ارائه‌دهنده سرویس و خدمت و دیگری هم در نگرشی و بینشی که باید از سمت کسب‌و‌کارها وجود داشته باشد. به‌خصوص در ایران که تا سال‌ها نسبت به این قضیه مقاومت وجود داشته است. فکر می‌کنید این بخش‌ها بالغ شده‌اند؟ بازار چقدر بزرگ شده است؟

این اعتماد کم‌کم شکل می‌گیرد. متأسفانه در ایران بعضی شرکت‌های ارائه‌دهنده سرویس هستند که با بزرگ شدن مشتری‌هایشان بزرگ می‌شوند و به چالش‌هایی برمی‌خورند که مردم را نسبت به تکنولوژی‌های نو بدبین می‌کنند. نظارت خاصی هم در این لایه‌ها وجود ندارد که اگر کسی سرویسی ارائه داد، حد و حدودی از استانداردها را رعایت کند. بنابراین مقاومت ذاتی که وجود داشت، اتفاقات این‌چنینی هم اگر بی‌اعتمادی ایجاد کند، دوره گذار تکنولوژی سخت‌تر می‌شود.

نمونه‌هایش را نیز داشته‌ایم. نکته اصلی این است که فرایندهای نرمال سطح‌بندی و رتبه‌بندی و استانداردسازی باید در مورد کسب‌و‌کارهای نو وجود داشته باشد. اما متأسفانه وقتی می‌گوییم فرایند نظارتی وجود داشته باشد، آن‌قدر شرایط را سخت می‌کنند که کار نشدنی می‌شود.

آسیاتک از ابتدا تا امروز حدود دو هزار میلیارد تومان سرمایه‌گذاری داشته است. در تجدید ارزیابی مشخص شد به نرخ امروز بیش از ۲۵۰۰ میلیارد تومان مجموع دارایی‌های شرکت است

بالاخره تکنولوژی‌ها با سرعتی که ما روی آن کنترلی نداریم، در حال تغییر هستند. نهادهای بالادستی دولت و حاکمیت لازم است قانون و قاعده بگذارند و بگویند روش‌های استفاده از این ابزارهای نو باید به چه شکل باشد. اگر قوانین و مزایا و معایب در ابتدا دیده شود و بعد کسب‌و‌کارها ایجاد شوند، همه در چارچوبی درست حرکت می‌کنند، ولی متأسفانه در کشور ما افراد با خلاقیت و جسارت و سرمایه خود کسب‌و‌کاری بر مبنای فناوری‌های نوین ایجاد می‌کنند و از ده کسب‌و‌کاری که ایجاد می‌شود، یکی ایراد پیدا می‌کند و به خاطر آن یکی، تر و خشک می‌سوزند و همه زیر سؤال می‌روند.

اینجاست که قانون‌گذار می‌گوید اول همه‌چیز بسته شود تا ببینیم چه اتفاقی می‌افتد یا سخت‌گیری‌های بسیاری در مورد آن به وجود می‌آید. در حالی که اگر از ابتدا در این حوزه‌ها، سازمان تنظیم مقررات چابک باشد و بگوید از فلان تکنیک و صنعت به‌روز باید به چه شکل بهره‌برداری شود، کسی هم که می‌خواهد سرمایه‌گذاری کند، شابلونش را با همان مقررات تنظیم می‌کند و میزان هزینه‌ها و سودآوری‌اش را از ابتدا می‌داند و سرویس خوب نیز به مردم ارائه می‌شود. ولی وقتی نظارت‌ها بعد از ایجاد و جا افتادن کسب‌و‌کارها رخ می‌دهند، هزینه‌های شرکت‌داری افزایش می‌یابد. در نتیجه باید قیمت‌ها تغییر کنند. مردم که به قیمت قبلی عادت داشته‌اند، می‌گویند شرکت قیمت سرویس‌هایش را بالا برده است و نارضایتی ایجاد می‌شود. نمونه این اتفاقات را در PSP (Payment Service Provider) دیده‌ایم.

برآوردتان از حجم بازار دیتاسنتر چقدر است؟

ده برابر چیزی که الان وجود دارد. در کشور هزار رَک فعال خدمت‌فروش وجود دارد و این باید ده برابر شود. اساسا ما می‌رویم تا به غرق شدن در زباله‌های داده‌ها برسیم و در آینده حجم بسیار داده را خواهیم داشت.

آسیاتک از شرکتی که یک‌سری سرویس مشخص دارد، به سمت شرکتی که راهکار جامع کسب‌و‌کار ارائه می‌دهد، در حرکت است. یک خطری که کسب‌و‌کارهای این‌چنینی را تهدید می‌کند، این است که نتوانند کیفیت را حفظ کنند. شما نگران چنین اتفاقی نیستید؟

ما اصلا نمی‌خواهیم سرویس جدیدی خلق کنیم، بلکه می‌خواهیم سرویس‌هایی که در دنیا استفاده از آن‌ها مرسوم است، در ایران هم داشته باشیم. ایجاد کیفیت هم قطعا قالب و شابلون خاص خود را دارد و آن هم رعایت استانداردها در هر حوزه‌ای است. هر شرکتی برای آنکه چابک و بادقت و بانظم باشد، بهتر است ساختار فناوری‌‌اش را با استاندارد ITIL طراحی و پیاده‌سازی کند.

در دیتا سنتر، امنیت اطلاعات و ارائه سرویس هم همین است. مثلا در ارائه و نگهداری امنیت سیستم‌ها و اطلاعات در شرکت از ISO 27001 استفاده می‌شود. ما در همه این حوزه‌ها، حتی در آموزش پرسنل سعی کردیم که اول پِی این موضوع را درست و برای یک ساختار بلندمرتبه بکَنیم. همین باعث شده سازمان هم‌رده ما دوهزار نفر نیرو داشته باشد و ما ۷۰۰ نفر باشیم.

الان که شرایط بحرانی است و وضعیت در یکی دو سال گذشته تغییر کرده، می‌فهمیم این نگاه و استانداردسازی‌ها چقدر می‌تواند ما را با سرعت بیشتری به نتیجه برساند. ما چابک‌تر و دقیق‌تر و از فرایندهای تکرارپذیر انسان‌محور دور شده‌ایم. این استانداردها سبب می‌شوند که مدیران ارشد سازمان بتوانند با انتخاب یک‌سری شاخص و کنترل‌های سیستمی بفهمند سیستمشان چقدر در لبه شرکت درست پیش می‌رود.

در هوش تجاری‌مان هم همین کار را کردیم. ما پروژه‌ای را از سال ۹۶ استارت زدیم و یک سیستم BI بسیار بزرگی از انواع لایه‌ها و داده‌هایمان ایجاد کردیم. در توسعه کسب‌و‌کار و شناخت نیازهای مشتریان و رفتارشناسی مشتری و پیاده‌سازی فرایندهای تأمین به‌شدت از آن استفاده می‌کنیم و این کمک می‌کند با کمترین رسوب سرمایه‌گذاری بتوانیم بیشترین بهره‌وری را از سیستم‌هایمان داشته باشیم.

عده‌ای معتقدند سیستم کار در ایران تفاوت‌هایی با سیستم جهانی دارد و شاید برخی موانع و ساختارهای فرهنگی اجازه ندهند این استانداردسازی‌ها به شکلی کامل رخ دهد. شما مشکلی در این زمینه نداشتید؟

پیاده‌سازی استانداردها مخصوصا حالا که در همه جای دنیا از آن‌ها استفاده می‌شود و ورژن‌های مختلف دارد، به شکلی نیست که بگوییم در ساختار ایران قابل اجرا نیست. تغییراتی هم که داده می‌شود، نه بر اساس نیاز که بر پایه سلیقه است و اصل ماجرا اهتمام مدیران ارشد سازمان به این سرمایه‌گذاری است. مثل شرکت‌داری سنتی در برابر شرکت‌داری مدرن است.

در شرکت‌داری سنتی سعی می‌کنیم بیشترین میزان هزینه را داشته باشیم و در دفاترمان سود کمتری نشان دهیم و در نتیجه مالیات کمتری پرداخت کنیم، چون صاحب کسب‌و‌کار می‌خواهد بیشترین مقدار سود به‌و‌جودآمده از کم کردن این فاصله را به صورت سنتی در روزمره‌اش بردارد. در شرکت‌داری مدرن سعی می‌کنیم بیشترین میزان سود را نشان دهیم، چراکه در بازار سهام هرچه سود بیشتری به سهامداران خرد بدهید، در ارزش‌گذاری شرکت تأثیر بیشتری دارد و دارایی کلان که حتما در بازار بورس نقدشوندگی هم دارد، بزرگ‌تر می‌شود و شرکتمان بر اساس آن شناخته می‌شود.

حالا کسانی که به شرکت‌داری سنتی عادت دارند، سه، چهار سال طول می‌کشد تا سیستم مالی‌شان تغییر کند، تازه اگر صاحب اصلی اعتقاد به تغییر داشته باشد. این اتفاق در پیاده‌سازی استانداردها نیز رخ می‌دهد. کسی که می‌خواهد از مدل One Man Company وارد فضایی شود که سیستم‌ها و آدم‌ها کار را پیش می‌برند و چرخ کسب‌و‌کار روغن‌کاری‌شده می‌چرخد، باید به این نگاه اعتقاد داشته باشد. این‌طور هم نیست که در ایران شدنی نباشد.

ما حتی بر اساس مدل جهانی EFQM یک مدل تعالی سازمانی را در شرکت پیاده‌سازی کردیم. این اتفاق از سال ۹۴ تا ۹۸ در شرکت افتاد که هم خیلی هزینه داشت و هم بسیار به ما فشار آورد. این موضوع از چیزهایی است که فرهنگ کار کردن در سازمان را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد و کاری می‌کند که شرکت‌ها در نگهداشت نیرو، افزایش مسئولیت‌پذیری پرسنل و جنس ارتباطات و توسعه‌ها و سرعت در رسیدن به آرزوها موفق‌تر عمل کنند.

به نظر می‌رسد در حال حاضر دیتاسنتر مهم‌ترین بخش آسیاتک باشد. چقدر برای آن سرمایه‌گذاری کرده‌اید و مهم‌ترین چالشتان در این حوزه چه بوده است؟

آسیاتک از ابتدا تا امروز حدود هزار میلیارد – البته با نرخ‌های سال‌های متفاوت – سرمایه‌گذاری داشته است. در تجدید ارزیابی مشخص شد به نرخ امروز بیش از ۲۵۰۰ میلیارد تومان مجموع دارایی‌های شرکت است که شامل تجهیزات و ساختمان و آی‌پی‌آدرس‌ها و… می‌شود. البته ما همیشه نگاهمان به استفاده از ظرفیت‌های موجود بوده است و برای فازهای مختلف توسعه‌مان از انواع مشارکت استفاده کرده‌ایم.

ما در خدمات ابری و در خدمات VOD با جدیت در حال توسعه و سرمایه‌گذاری هستیم، شرکت عصر تماشای آسیاتک هم در حال کار است. اسم سرویسمان تماشاخونه است که از سال ۹۸ بالا آمده و در حال بهره‌برداری است

چیزی که باعث شد آسیاتک با موج نمایی بزرگی رشد کند در زمان DSL، بزرگ‌ترین مشارکت BOT را با شرکت داشتیم و ۱۲ سال است که این مدل را پیش می‌بریم. در حوزه دیتاسنتر نیز همین بهره‌برداری و راه‌اندازی امکانات مخابراتی برج میلاد را داشتیم بود که اگر می‌خواستیم آن امکانات پایه‌ای را ایجاد کنیم، هم زمان بیشتری می‌برد هم باید سرمایه‌گذاری بیشتری می‌کردیم.

ما سعی کردیم برای ایجاد امکانات پایه سرمایه‌گذاری اولیه داشته باشیم و از پتانسیل‌های موجود استفاده کنیم. هر چند در درازمدت آن سرمایه‌گذاری و مالکیت اهمیت دارد ولی ما مدل تعاملی را بیشتر دوست داریم و به نظرم به رشدمان کمک می‌کند.

چالش خودتان به عنوان مدیر کسب‌و‌کار چیست؟ چه چیزی در راه رسیدن به ایده‌ها نقش سرعت‌گیر را بازی می‌کند؟

خصوصی شدن مخابرات. برای اینکه نه برای آن‌هایی که مخابرات را خصوصی کردند، نه برای کسانی که خریدند و نه برای آن‌هایی که خصوصی بودند و آمدند از آن امکانات پایه‌ای استفاده کنند، تعریف درستی از این خصوصی‌سازی وجود نداشت. مثلا در ایجاد سرویس‌های فضای ابری، یکی از مهم‌ترین اتفاقات، ارتباط بین این مراکز داده و… است که اصل اساسی انجام آن ارتباط فیبر نوری است.

فیبر نوری داخل شهری ما در اختیارات مخابرات است که سرویس فیبر نمی‌دهد و می‌گوید باید بیایید از من سرویس بخرید و از آنجا که این سرویس از لایه های مخابرات رد می‌شود، دیگر در تعاریف فضای ابری نمی‌گنجد. جنس تعرفه‌اش هم برای سرویس‌های دیتاسنتری نیست و با ادبیات ده سال پیش برای ارتباط چند شعبه بانکی تعریف شده که حجم اطلاعاتشان نهایتا به چند کیلوبایت می‌رسد و برای ما با حجم اطلاعات چند گیگ معنی پیدا نمی‌کند.

فیبرهای نوری دیگر هم در اختیار شهرداری و امکانات مازاد سایر دستگاه‌هاست. شهرداری هم نه کمک می‌کند، نه قیمت درست می‌دهد و نه سرویسش مثل سرویس‌های مخابرات با کلان‌سرمایه ملی در کشور ساخته شده که قابل استفاده و بهره‌برداری باشد و فقط ممکن است در تهران و مشهد و شهرهای بزرگ بشود از این چیزها پیدا کرد.

مشکل ما در آی‌سی‌تی و به‌خصوص قسمت سی‌تی آن و اینکه نوآفرینی و سرویس‌های باکیفیت و رقابت در کیفیت و قیمت در حال مرگ است، این است که اپراتورهای غالب با اقدامات ضد رقابتی تمام توانشان را برای حذف شرکت‌های موجود گذاشته‌اند.

گویا در حوزه راهکارهای ابری جدی‌تر شده‌اید و حتی روی تیم‌های کوچک‌تر و چابک‌تر سرمایه‌گذاری کرده‌اید.

این‌قدر به آن اعتقاد داریم که برایش یک شرکت مجزا ایجاد کرده‌ایم.

این شرکت چیست و این جریان قرار است پربسامد باشد؟

بله، برنامه بزرگ و آینده‌داری را در ذهن داریم. ما تا جایی که می‌توانیم سرمایه‌گذاری کوچک می‌کنیم و سعی داریم از امکاناتمان بیشترین بهر‌برداری را داشته باشیم. در مجموعه ما خرید سوژه جذابی نیست. حتما هرچیزی که لازم داشته باشیم، بهترین کیفیت و به میزان نیاز خریده می‌شود، ولی باید بهترین بهره‌وری را هم داشته باشد که سراغ گام بعدی برویم. ولی استراتژی راهکارهای ابری ما فرق دارد. برای آن شرکت انتقال داده‌های آسیاتک را راه‌اندازی کرده‌ایم که سرویس فضای ابری می‌دهد.

در اصل این شرکت جدید نوعی سی‌وی‌سی بوده است؟

نوعی سرمایه‌گذاری بوده. ما در خدمات ابری و در خدمات VOD با جدیت در حال توسعه و سرمایه‌گذاری هستیم. شرکت عصر تماشای آسیاتک هم در حال کار است. اسم سرویسمان تماشاخونه است که از سال ۹۸ بالا آمده و در حال بهره‌برداری است و دو سال است با محتوای سینمایی و سریال بین‌المللی کار می‌کند. ولی هنوز روی آن سریال روز نداشته‌ایم و منتظر کامل شدن ساختار آن هستیم.

به نظر می‌رسد که در مقطعی اینترنت ثابت از حرکت ایستاد. علت اصلی این اتفاق چه بود؟

بله، از سال ۹۶ و از زمانی که اولین مصوبه کمیسیون تنظیم مقررات توسط آقای جهرمی امضا شد، شاهد کاهش درآمد و ریزش شدید مشترکان بودیم. هم‌زمان با این اتفاق، توسعه اینترنت موبایل اتفاق افتاد و عدم تعرفه‌گذاری صحیح در حوزه اینترنت موبایل و ثابت باعث شد، اینترنت ثابت غیراقتصادی شود و کسی در آن سرمایه‌گذاری نکند. تغییرات کلان مدیریتی در مخابرات هم به نحوی پیش رفت که دیگر مخابرات حتی یک پورت امکانات به شرکت‌ها نداد و عملا شرکت‌های FCP در خدمات اینترنت ثابتشان اگر خیلی خوب سرویس بدهند و هوای مشترکان را داشته باشند، یا روی یک خط صاف راه می‌روند یا روند کاهشی دارند.

این خطای سیاست‌گذاری بود؟ به نظرتان می‌شد اینترنت ثابت را به موازات اتفاقات خوبی که برای حوزه اینترنت موبایل افتاد، پیش برد؟

خطای سیاست‌گذاری بود و در تعرفه‌گذاری و مراقبت از اپراتورهای غالب و لجبازی وزارت ارتباطات با خصوصی شدن مخابرات خود را نشان داد.

گمان می‌کنم شما از این اتفاق خیلی خسارت دیدید.

ما خسارت ندیدیم، مردیم.

امیدی به احیا در دولت جدید هست؟

هنوز نتوانسته‌ایم آقای دکتر زارع‌پور را ملاقات کنیم ولی امیدواریم. تنها چیزی که می‌شود گفت امیدواری است.

چه کاری باید انجام شود؟

فاصله بین نگاه دولت و حاکمیت و مخابرات کم شود، به نحوی که این زیرساخت‌های مخابراتی باارزش برای مخابرات و برای بخش خصوصی و مردم قابل استفاده باشد.

به نظر می‌رسد در اینترنت ثابت، کسب‌وکارها فدای چیزی شدند که مردم به آن نیاز داشتند و به‌حق هم نیاز داشتند.

مردم نیاز داشتند، دارند و خواهند داشت. روز‌به‌روز هم این نیاز رشد می‌کند. اتفاقا رشد ما در این دوران نسبت به دنیا به مراتب کمتر بوده است. بدی ماجرا اینجاست که به دلیل تعرفه‌گذاری غلط موبایل و حتی قیمت تماس موبایل که همچنان برای زمانی است که سرمایه‌گذاری مدل 2G و تکنولوژی‌ها متفاوت بوده، آن‌قدر سود نصیب اپراتورها می‌شود که به اینترنت موبایل سوبسید اختصاص می‌دهند تا با کاهش قیمت، سهم بیشتری از بازار بگیرند.  این را در نوع کسب‌و‌کار ایرانسل و همراه اول به‌وضوح می‌توانید ببینید.

زمانی صحبت ادغام شرکت‌ها داغ بود، انگار بازار کشش حضور بازیگران متنوع را نداشت. اما گویا از رونق افتاد. ماجرا چه بود؟

این فضایی بود که شرکت های‌وب در دوره‌ای ایجاد کرد و با شرکت‌های مختلف هم دست به مذاکره زد. با ما هم مذاکره کرد ولی مذاکره‌مان به نتیجه نرسید. اما ساز و آوازش برای ما خیلی گران تمام شد.

چرا؟

نماد های‌وب حدود یک سال بسته شد. معارفه ‌ما ۲۷ مهرماه ۹۶ بود و هفته بعدش باید قیمت‌گذاری و عرضه اتفاق می‌افتد که به خاطر بسته بودن نماد های‌وب و مشکلاتی که از نوع معامله‌اش با پارس‌آنلاین و… درآمده بود، گرفتار شدیم و در صف بررسی‌های سازمان بورس ماندیم. سازمان بورس نیز چندان با صنعت آشنایی نداشت و همچنان هم در این زمینه مشکلاتی دارد. آن‌ها هم ملاحظات خودشان را دارند و همواره نگاهشان به حفاظت از سرمایه سهامداران خرد است.  

متولد چه سالی هستید؟

۱۳۵۸.

چه سالی بود که آن مقاله را خواندید؟

سال ۷۲.

چقدر به تصور و رؤیایی که از صنعت تلکام به عنوان یک نوجوان داشتید، نزدیک شدید؟

به همه چیزهایی که فکر می‌کردم رسیدم ولی در آن مقاله ننوشته بود که این‌قدر سخت است. با عزیزی جلسه داشتم که کارآفرینی موفق است. جمله‌ای گفت که خیلی برایم جالب بود و همان بود که من هم همیشه در ذهن داشتم. گفت من اول آرزو می‌کنم و بعد برای رسیدن به آن آرزو آن‌قدر انرژی دارم و تلاش می‌کنم که حتما به آن برسم. برای من هم هرکدام از سطوحی که طی کرده‌ام، به همین شکل بوده است. در این سال‌ها سعی می‌کنم به مراتبی فکر نکنم که درگیرش نشوم. من ۲۵ سال است بیمه دارم و پنج سال دیگر می‌توانم بازنشسته شوم.

بازنشسته می‌شوید؟

بالاخره فضا تغییر می‌کند. تعریفی دارم برای بچه‌هایی که اینجا کار می‌کنند. می‌گویم آدم‌ها معمولا کارهای سخت و کوچک انجام می‌دهند و در ده سال دوم در رده‌های میانه قرار می‌گیرند. باید خیلی خوب ده سال دوم را بسازند که در ده سال سوم مدیران ارشد و اعضای هیئت‌مدیره و اساتید باشند که انرژی و توان کار داشته باشند. ولی ساختارهای هیئت‌مدیره و افراد تأثیرگذار و رهبران را که نگاه کنید، اکثرا در ده سال چهارم کاری قرار دارند. دیگر در زندگی‌شان خسته‌اند و به پارامترهای دیگری فکر می‌کنند.

۲۰ سال آینده آسیاتک را در این صنعت چطور می‌بینید؟

کسب‌و‌کار آسیاتک هلدینگی می‌شود که انواع سرویس‌های متفاوت را برای سرمایه‌گذاری در ایران دارد.

آدم تأثیرگذار زندگی‌تان چه کسی است؟

از حیث تلاش و پشتکار، پدرم. ولی در حوزه تکنولوژی، در هر دوره‌ای متفاوت بوده است.

در میان صاحبان کسب‌وکار، سلوک چه کسی را می‌پسندید؟

من همیشه می‌گویم اگر بزرگان صنعت نبودند و من حس رقابت با آن‌ها نداشتم، آسیاتک به اینجا نمی‌رسید ولی غریزه جنگجویی و رشد در من عامل این اتفاق شد. این‌طور نبود که بگویم در آن زمان آقای فاتح یا شانه‌ساز که  هشت پله از آسیاتک جلوتر بودند، ولی این‌طور نبود که بگویم از آن‌ها الگو گرفتم. ولی رقابت با آن‌ها تمام انگیزه‌ام بود؛ رقابت در حجم خدمت، کیفیت سرویس و ساخت برند.

نوآوری در چه کسب‌و‌کاری را خیلی پسندیدید؟

همه این‌ها کپی سمپل‌های بین‌المللی است و عامل اصلی موفقیت در این‌ها به‌موقع ایجاد کردن است. دیجی‌کالا، اسنپ، فیلیمو و آپارات موفق بوده‌اند. چیزی که به نظرم خیلی تأثیرگذار است، حوزه محتوایی و مدیاست. چراکه قدرت نفوذ و تأثیرگذاری‌اش و فرهنگسازی‌اش خیلی زیاد است.

با توجه به اینکه شما در سازمان نصر تهران فعالیت‌های صنفی جدی نیز دارید، تعادل بین کسب‌و‌کار و کار صنفی را چطور برقرار می‌کنید؟

دوره‌های قبل که در سازمان نصر تهران بودم، تا یکی دو سال به چشم یک وظیفه اجتماعی به آن نگاه می‌کردم. در سال سوم که بخش ما به چالش خورد و آن اتفاقات با مخابرات رخ داد، به این نتیجه رسیدم که در این صنف و صنعت و بیزینس‌ها بعضی‌ها نوک پیکان هستند که تأثیرگذارند و حل مسئله می‌کنند و الزاما هم موفق و برنده ماجرا نیستند.

خیلی وقت‌ها این افراد راه را باز می‌کنند و حتی می‌سوزند. من هم در همان موقعیت قرار گرفته بودم. راستش انتخاب نکرده بودم در زمان مشکلات با وزارت ارتباطات رئیس کمیسیون اینترنت باشم یا نماینده در وزارتخانه، ولی آنجا برای همه کسب‌و‌کارهای صنعتمان در سایزهای مختلف، آنچه به عقلم می‌رسید انجام می‌دادم و فارغ از اینکه آن تصمیم صنفی به نفع آسیاتک است یا به ضرر آن، می‌جنگیدم. در صنف تصمیم بیزینسی نمی‌گیرم.

ممکن است حرفی که آنجا می‌زنم به منافع بیزینس نباشد، کماینکه پیش هم آمده و در سازمان تنظیم حرفی می‌زنم، نامه‌مان تأیید نمی‌شود یا با مخابرات به مشکل می‌خوریم.