هلدینگ دکا، به‌عنوان یکی از زیرمجموعه‌های گروه توسعه سرمایه‌گذاری انتخاب، در سال‌های اخیر با تمرکز بر توسعه خدمات لجستیکی و نوآوری در این حوزه، جایگاه ویژه‌ای در صنعت حمل‌ونقل و لجستیک ایران به دست آورده است. هومن پشنگیان، مدیرعامل این هلدینگ در گفت‌وگو با کارنگ به تشریح مهم‌ترین تغییرات، راهبردها و فرصت‌های پیش روی دکا در سال ۱۴۰۴ می‌پردازد.
مهم‌ترین تغییرات هلدینگ دکا از ابتدای سال ۱۴۰۴ چه بوده است؟
از ابتدای سال ۱۴۰۴، هلدینگ دکا تغییرات گسترده‌ای را در بخش‌های مختلف خود اعمال کرده است. در حوزه منابع انسانی، بیش از ۱۷۰۰ فرصت شغلی مستقیم ایجاد شده است که نشان‌دهنده تمرکز جدی ما بر این بخش است. در زمینه توسعه کسب‌وکار، زنجیره ارزش مجموعه تکمیل شده و چهار شرکت جدید به هلدینگ اضافه شده‌اند. این شرکت‌ها شامل شرکت دکاتریپ، که در حوزه خدمات گردشگری و مسافرتی فعالیت می‌کند، شرکت دکا سرویس، که خدمات تعمیر و نگهداری ناوگان جاده‌ای را ارائه می‌دهد، شرکت دکا یدک، که بر تأمین قطعات خودروهای سنگین متمرکز است، و شرکت دکاشیپ، که به‌عنوان اپراتور بندری و ارائه‌دهنده خدمات کشتیرانی فعالیت می‌کند، هستند. در حوزه سرمایه‌گذاری، خرید و تقویت ناوگان ملکی در اولویت قرار گرفته و امسال حدود ۲۵۰ میلیارد تومان در این بخش سرمایه‌گذاری شده است. دیجیتالی کردن فرایندها نیز تأثیرات بسیار مثبتی بر رقابت‌پذیری مجموعه داشته و تغییرات قابل‌توجهی در عملکرد هلدینگ ایجاد کرده است. در نهایت، با تمرکز بر ارتقای کیفیت خدمات و بهبود تجربه مشتری، که معمولاً در صنعت لجستیک کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد، تحولات مهمی در ارائه خدمات هلدینگ دکا به وجود آمده است.
کدام بخش‌ها بیشتر توسعه یافته‌اند؟ روی چه بخش‌هایی از حوزه لجستیک تمرکز بیشتری کرده‌اید؟ از ناوگان تا بخش‌های جدید بازار که تغییر کرده‌اند چه بوده و چه راهبردی را دنبال کرده‌اید؟
در سال ۱۴۰۴، هلدینگ دکا در بخش‌های مختلف خود توسعه چشمگیری داشته است. در شرکت دکاپست، که به‌عنوان اپراتور پستی فعالیت می‌کند، تعداد نمایندگی‌ها در سراسر کشور افزایش یافته و بیش از ۵۰۰ نمایندگی جدید ایجاد شده است. در شرکت دکادیزل، تمرکز بر افزایش ناوگان ملکی بوده و این بخش توسعه یافته است. شرکت دکادپو نیز با گسترش انبارهای عمومی در سراسر کشور فعالیت خود را تقویت کرده است. شرکت دکاشیر با ورود به حوزه خرید تاکسی و حمل‌ونقل مسافری گسترش یافته و شرکت دکاورلد در حوزه خدمات کشتیرانی بین‌المللی فعالیت خود را آغاز کرده است. در بخش حمل‌ونقل، دکا موفق به دریافت مجوزهای بزرگ‌مقیاس هوشمند برای حمل کالا و نفت شده و به‌عنوان اولین شرکت در ایران، این دو مجوز را به‌صورت هم‌زمان کسب کرده است. این اقدامات در راستای تکمیل زنجیره خدمات لجستیکی و افزایش پوشش جغرافیایی و تنوع خدمات انجام شده است.
سرمایه‌گذاری‌های گروه انتخاب به سمت چه خدمات لجستیکی رفته است؟ نیازهای گروه به چه سمتی در لجستیک بیشتر معطوف شده است؟
هلدینگ دکا، به‌عنوان مجموعه‌ای مستقل تحت نظارت گروه توسعه سرمایه‌گذاری انتخاب، تمرکز خود را بر حوزه‌های کلیدی لجستیک قرار داده است. در سال ۱۴۰۴، سرمایه‌گذاری‌های ما به‌ویژه در بخش لجستیک سنگین متمرکز بوده است، زیرا کمبود این نوع خدمات در کشور به‌شدت احساس می‌شود. در حوزه بین‌المللی، اقداماتی نظیر خرید کانتینر و ورود به حوزه گروپاژ انجام شده است که از نیازهای مغفول‌مانده در کشور محسوب می‌شود. همچنین، در بخش اپراتور پستی، حمل‌ونقل مسافری و حمل‌ونقل کالا سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجهی صورت گرفته است. اگرچه دکا بخشی از لجستیک گروه صنعتی انتخاب را تأمین می‌کند و کل فرایند تأمین کالا از ساپلایر تا مصرف‌کننده نهایی را مدیریت می‌کند، اما وابستگی آن به گروه انتخاب به حداقل رسیده است. این هلدینگ کسب‌وکارهای مستقلی مانند پروژه‌های پتروشیمی و پالایشگاهی را خارج از چارچوب گروه انتخاب دنبال می‌کند. در حوزه سرمایه‌گذاری، از سال ۱۴۰۲ تاکنون به‌طور کلی حدود ۲.۵ هزار میلیارد تومان صرف تقویت ناوگان ملکی شده است. علاوه بر این، برنامه‌هایی برای خرید کشتی و توسعه شبکه توزیع ملکی در سراسر کشور در حال اجرا است. این سرمایه‌گذاری‌ها نشان‌دهنده تمرکز دکا بر توسعه مستقل و تنوع‌بخشی به خدمات لجستیکی است.
جای چه استارتاپ‌هایی در زنجیره لجستیک کشور خالی است؟ آیا دکا تمایل به سرمایه‌گذاری روی این استارتاپ‌ها دارد؟
در حال حاضر، ظرفیت‌های زیادی برای نوآوری در حوزه استارتاپ‌های لجستیکی در کشور وجود دارد. خلأ استارتاپ‌هایی به‌ویژه در حوزه لجستیک سنگین، ناوگان اشتراکی و بازارگاه‌های حمل‌ونقل، به‌خصوص برای کامیون‌های بین‌شهری و خدمات لست‌مایل، به‌شدت احساس می‌شود. جابجایی کالاهای سنگین و مدیریت تقاضای آنی (On-Demand) از چالش‌های اصلی این صنعت است و در حال حاضر استارتاپی که متولی این حوزه‌ها باشد وجود ندارد. هلدینگ دکا در این راستا اقداماتی انجام داده و در سه استارتاپ سرمایه‌گذاری کرده است. یکی از این استارتاپ‌ها، دکابار، یک بازارگاه حمل‌ونقل است که صاحبان بار، شرکت‌های حمل‌ونقل و رانندگان را به هم متصل می‌کند. استارتاپ دیگر در حوزه فروش قطعات خودروهای سنگین فعالیت می‌کند و به‌صورت پلتفرم تجارت الکترونیک عمل می‌کند. استارتاپ سوم نیز بر لجستیک سنگین و خدمات آنی متمرکز است. دو مورد از این استارتاپ‌ها محصول خود را عرضه کرده و در حال بهره‌برداری هستند و استارتاپ سوم در حال توسعه است که انتظار می‌رود در چند ماه آینده رونمایی شود.
تخصص‌هایی از اکوسیستم لجستیک که بیشتر مورد نیازند چیست؟ نیروی انسانی روی آموزش چه حوزه‌های تخصصی لجستیکی باید وقت بگذارد؟
لجستیک یک حوزه ترکیبی است که نیازمند تخصص‌های مدیریتی، فنی و نوآورانه است. در حال حاضر، تخصص‌های مورد نیاز شامل تحلیل داده‌ها و هوش مصنوعی، مدیریت عملیات، حمل‌ونقل بین‌المللی، فناوری اطلاعات و لجستیک پایدار یا همان لجستیک سبز است. این حوزه‌ها به دلیل کمبود نیروی متخصص، فرصت‌های زیادی برای توسعه دارند. علاوه بر این، هلدینگ دکا در حوزه استارتاپ‌ها نیز سرمایه‌گذاری‌هایی انجام داده است. یکی از این استارتاپ‌ها، دکابار، بازارگاه حمل‌ونقل است که صاحبان بار، شرکت‌های حمل‌ونقل و رانندگان را به هم متصل می‌کند. استارتاپ دیگر در حوزه فروش قطعات خودروهای سنگین و تجارت الکترونیک فعالیت می‌کند و استارتاپ سوم در حوزه لجستیک سنگین و خدمات آنی در حال توسعه است. دو مورد از این استارتاپ‌ها رونمایی شده و در حال بهره‌برداری هستند و استارتاپ سوم نیز به‌زودی رونمایی خواهد شد.
اکوسیستم لجستیک چه فرصت‌هایی برای هم‌افزایی دارد؟
مشکل اصلی اکوسیستم لجستیک در ایران، عملکرد جزیره‌ای شرکت‌ها و نبود متولی واحد در حاکمیت است. در حال حاضر، بخش‌های مختلف لجستیک تحت نظارت وزارتخانه‌های متعددی از جمله وزارت صنعت، معدن و تجارت، وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، وزارت راه و شهرسازی و وزارت اقتصاد و دارایی فعالیت می‌کنند. برای مثال، مجوز خدمات طرف سوم از وزارت صنعت، مجوز اپراتور پستی از وزارت ارتباطات، مجوز حمل‌ونقل از وزارت راه و مجوز خدمات گمرکی از وزارت اقتصاد اخذ می‌شود. حتی در وزارت راه و شهرسازی، مجوزهای جداگانه‌ای از سازمان راهداری، راه‌آهن، بنادر و دریانوردی کشوری دریافت می‌شود. این تعدد متولیان، هماهنگی و هم‌افزایی را دشوار کرده است. شرکت‌های لجستیکی باید بتوانند از ظرفیت‌های یکدیگر، به‌ویژه در بخش ناوگان استفاده کنند و خدمات ترکیبی ارائه دهند. ایجاد یک پلتفرم جامع که شرکت‌های لجستیکی بتوانند از طریق آن خدمات خود را ارائه کنند، می‌تواند هم‌افزایی را تقویت کرده و فرصت‌هایی در زمینه صرفه‌جویی در انرژی و افزایش سودآوری ایجاد کند. متأسفانه، این هم‌افزایی نه در سطح حاکمیت و نه در سطح کسبوکارها محقق نشده و اکوسیستم لجستیک همچنان به‌صورت جزیره‌ای اداره می‌شود.
تحلیل شما از نمایشگاه صنعت حمل‌ونقل در سال جاری چیست؟ چه مواردی در آن خالی بوده و نقاط قوت و ضعف آن چیست؟
تا زمانی که بر لجستیک هوشمند، دیجیتال و پایدار تمرکز نشود و از روش‌های سنتی فاصله نگیریم، امکان نمایش اقتدار لجستیک در نمایشگاه‌ها وجود ندارد. در نمایشگاه امسال، حضور استارتاپ‌های نوآور، شرکت‌های حمل‌ونقل درون‌شهری و برون‌شهری و خدمات خرده‌بار بسیار محدود بود. همچنین، کارگاه‌های آموزشی کافی برگزار نشد که از خلأهای نمایشگاه محسوب می‌شود. از نقاط قوت نمایشگاه، حضور شرکت‌های دانش‌بنیان در حوزه حمل‌ونقل و لجستیک بود که نسبت به سال‌های گذشته پررنگ‌تر شده بود. بااین‌حال، کمبود فضای نمایشگاهی برای صنعتی به این گستردگی، تعطیلی نمایشگاه به دلیل شرایط جوی در روز افتتاحیه، غیبت برخی مقامات ارشد مانند وزیر و خالی ماندن غرفه‌های شرکت‌های حاکمیتی از نقاط ضعف اصلی بود. استارتاپ‌های نوپا نیز به دلیل کمبود بودجه در بخش‌های حاشیه‌ای نمایشگاه قرار گرفته بودند که استقبال از آن‌ها را کاهش داد. در مقایسه با سال‌های گذشته، تمرکز نمایشگاه روی فناوری‌های نوین بیشتر بود، اما همچنان نیاز به بهبود در برنامه‌ریزی و حمایت از استارتاپ‌ها احساس می‌شود.
در بخش راهبردها و تغییرات، چه استراتژی‌هایی را در سال ۱۴۰۴ دنبال کرده‌اید؟
با توجه به شرایط متغیر کشور، از جمله بحران‌های سیاسی، اقتصادی، جغرافیایی، انرژی و جنگ، استراتژی‌های بلندمدت کنار گذاشته شده و برنامه‌ریزی‌های کوتاه‌مدت و فصلی جایگزین آن‌ها شده است. این تغییر رویکرد انعطاف‌پذیری ما را افزایش داده است. برای تقویت تاب‌آوری اقتصادی، وابستگی به یک بخش خاص در لجستیک کاهش یافته و با تنوع‌بخشی به مدل‌های لجستیکی، صنایع مختلف درگیر فعالیت‌های ما شده‌اند. این اقدام به‌ویژه پس از جنگ اخیر، که نشان داد شرکت‌های بدون زیرساخت‌های تاب‌آور به‌راحتی از بازار حذف می‌شوند، تأثیرات مثبتی داشته است. ایجاد امنیت روانی و اعتماد عمومی در بین کارکنان نیز از اولویت‌های ما بوده است، زیرا کارکنان در محیطی با امنیت روانی بالا، ایده‌های خلاقانه‌تری ارائه می‌دهند و این امر به افزایش بهره‌وری و نوآوری منجر می‌شود. در نهایت، با مدیریت ریسک هوشمندانه و سرعت بالا، از فرصت‌های ایجادشده در بازار، به‌ویژه در نبود رقبای با تاب‌آوری پایین، استفاده کرده‌ایم. این چهار استراتژی پس از جنگ ۱۲روزه اخیر اجرایی شد و نتایج مثبتی در حوزه‌های مالی و تاب‌آوری اقتصادی به همراه داشته است.
