همان دعوای قدیمی!/گفت‌و‌گو با بهاره شریفیون، مدیرعامل هلدینگ سپاس

استارتاپ‌های ارائه‌دهنده خدمات بیمه به صورت آنلاین، با وجود اینکه به اعتراف خودشان و به گواه آمار و ارقام، از حیث تعداد و اندازه بازار سهم اندکی دارند، اما با چالش‌های فراوانی دست به گریبان‌اند. رگولاتور از یک‌سو و نمایندگان سنتی بیمه از سویی دیگر می‌ترسند همان تغییراتی که اسنپ وتپسی در حمل‌و‌نقل شهری ایجاد کردند یا اتفاقی که با ورود علی‌بابا و فلایتیو برای آژانس‌های مسافرتی افتاد، در این بخش نیز رخ دهد.

ترسی که هر چند منشاء درستی دارد اما شیوه برخورد با آن نتیجه مثبتی در پی نخواهد داشت. بهاره شریفیون، مدیرعامل بیمه دات‌کام که یکی از سه استارتاپ برتر بیمه است می‌گوید این پارادایم‌شیفت به هر حال اتفاق خواهد افتاد، اما می‌توان با همکاری هم برای پیش رفتن در این مسیر، سازوکاری ایجاد کرد که کمترین آسیب به کسب‌و‌کارهای سنتی وارد شود و آنها نیز بتوانند خود را با شرایط جدید تطبیق دهند. او در گفت‌و‌گوی پیش رو همچنین به مشکلات رگولاتوری اشاره دارد؛ مشکلاتی که اگر حل شوند، به ادعای او شاهد جهشی در بازار صنعت بیمه آنلاین خواهیم بود.

قبل از اینکه بیمه دات‌کام شکل بگیرد، چه فعالیت‌هایی داشتید؟

من فارغ‌التحصیل مهندسی برق، گرایش الکترونیک هستم و از سال ١٣٨۶ فعالیت حرفه‌ای خود را آغاز کردم. دو سال در واحد دیسپچینگ (Dispatching) متروی تهران کار کردم که کاملاً مرتبط با تحصیلاتم بود. اما دغدغه‌های دیگر و این تردید را داشتم که آیا ادامه تحصیل بدهم و برای تحصیل در مقطع کارشناسی ارشد، همان گرایش الکترونیک را دنبال کنم یا تغییر بدهم و… درست در همین زمان بود که اتفاقات خوبی برایم رخ داد. از طریق دوستانم با MBA آشنا شدم. بعد هم در شرکتی که فعالیت‌شان در حوزه سیستم‌های یکپارچه و سیستم‌های ARP بود، مشغول به کار شدم.

از سال ١٣٨٨، به نوعی به فضای آی‌تی، با رویکرد سیستم‌های یکپارچه در لایه عملیات و پیاده‌سازی وارد شدم. دو سال بعد، به عنوان PMO (Project Management Office) به شرکت راهبر رفتم و همزمان درسم را در رشته مدیریت عالی کسب‌وکار یا همان MBA دانشگاه پلی‌تکنیک دنبال می‌کردم.

در شرکت راهبر، چند پروژه ملی مانند شبنم (این پروژه به خاطر بحث‌های تقلبی که پیش آمد، کلاً جمع شد)، املاک (همین که حالا زیر بار است) و میزان را اجرا کردیم. پروژه میزان هم یکی از بزرگ‌ترین پروژه‌ها در سطح ملی بود. البته متأسفانه زیاد به مرحله نهایی نزدیک نشد اما می‌توانست سیاست‌گذاری متفاوتی داشته باشد.

سال ١٣٩٢ وارد مجموعه بهستان شدم. بهستان شرکتی بود که core و سوئیچ بانکی را با هدف مؤسسات مالی و اعتباری تولید می‌کرد و من مدیر برنامه‌ریزی و تضمين کیفیت آن بودم و همزمان پروژه سهند را نیز مدیریت می‌کردم که در حوزه اتصال سیستمی مؤسسات مالی و اعتباری تعریف شده بود.

سال ١٣٩٣، به نوعی نقطه عطف زندگی‌ام بود؛ مادر شدم و با این تغییر، حدود دو سال از کار فاصله گرفتم و بعد از آن، استقلال کاری‌ام با «بیمه دات‌کام» آغاز شد.

با توجه به اینکه دو سال به خاطر مادر شدن از فضای کار فاصله گرفتید، این سؤال در ذهنم شکل گرفت که آیا به نظر شما مادری می‌تواند با اشتغال همگرایی داشته باشد؟

من در خانواده‌ای نسبتاً پرجمعیتی بزرگ شدم. سه خواهر و یک برادر دارم. خودم فرزند آخر خانواده‌ام. همیشه به من توجه خوبی شده و مرکز رسیدگی عاطفی بوده‌ام. شاید بعد از ازدواجم فکر می‌کردم انواع احساساتی را که می‌بایست، تجربه کرده‌ام و خب صاحب فرزند شدن هم چیزی شبیه همان‌هاست. این نگرش شخصی‌ام بود.

نکته‌ای که در مورد من وجود دارد، این است که من روی هر چیزی خیلی تمرکز می‌کنم و واقعا انرژی می‌گذارم. تصمیم به بچه‌دار شدن هم قطعاً مدتی در ذهن ما بود.

مانیفست ذهنی‌ام این استد که تکلیف آدم همیشه باید با خودش روشن باشد تا حداقل در وجودش احساس سربلندی کند. فارغ از اینکه چقدر میزان رضایت فردی که برای او کار می‌کنی یا در کنارش قدم برمی‌داری جلب شود، باید رفتاری کنی که شرمنده خودت نباشی. برای من، این تفکر هم در کار صادق است و هم احساسات.

بنابراین تصمیم داشتم اگر مادر شدم چهار سال از کار فاصله بگیرم تا به بهترین شکل به فرزندم رسیدگی کنم. تا آن زمان هم شش سال کار کرده بودم. وقتی پسرم به ٩ ماهگی رسید، کاملاً امکان و شرایط بازگشت به کار را داشتم ولی خودم نمی‌خواستم. برای من مادر شدن اتفاق بسیار جدیدی بود و قابل قیاس با هیچ احساس دیگری نبود.

در مجموع بابت این فاصله‌ای که از کار گرفتم، ناراضی نبودم و با آگاهی از همه اینها مادر شدم. البته خیلی‌ از خانم‌ها این دغدغه را دارند که اگر بچه‌دار شوند، کارشان را چه کنند. اما من فکر می‌کنم این اتفاقی ا‌‌ست که راندمان را بالا می‌برد. مادر شدن حال زن‌ها را خوب می‌کند. انگار صاحب یک سرمایه بااهمیت هستید.

یعنی دستاوردی ماندگار…

بله. وقتی چنین سرمایه‌ای دارید، با پشتوانه قوی‌تری حرکت می‌کنید. وقتی بعد از دو سال وارد فضای کار شدم، هنوز از درون اذیت می‌شدم. احساس می‌کردم نباید برای فرزندم کم بگذارم، چون واقعاً فرزند غیر از والدین خود کسی را برای توجه و مراقبت ندارد، معصوم است و نباید مدام به اطرافیان سپرده شود. به همین خاطر، من سال ٩۵، فقط از ساعت ٩ صبح تا ٣ بعدازظهر در دفتر کار حاضر می‌شدم و پسرم را به مهدکودک قابل اعتمادی سپرده بودم.

چه سالی به، کار برگشتید؟

١٣٩۵؛ پایان‌نامه دوره MBA من در مورد «پزشکی از راه دور» و اجرای آن در ایران بود. آن زمان کارگروهی با بچه‌های وزارت بهداشت تشکیل دادیم. زمان وزارت دکتر هاشمی، گروه مشاورانی هم تشکیل شد. او نگاهی کاملاً سیستمی داشت و فناوری اطلاعات را پذیرفته بود. من به صورت آنلاين، هفته‌ای چند ساعت، درگیر مشاوره شده بودم، اما بحث بیمه برایم بسیار جالب بود.

برای خودم پیش آمده بود که با تغییر قیمت‌ها مواجه شوم. تغییر قیمت‌ در شرکت‌های مختلف چیزی ا‌ست که کسی از آن خبر ندارد. من هم مثل بسیاری، نمی‌دانستم شرکت‌های مختلف شرایط بسیار متفاوتی دارند. آن زمان هنوز یکسان‌سازی تعرفه‌های ثالث انجام نشده بود. مثلاً فرض کنید در بیمه‌نامه یک شرکت 700 هزار تومان بود و شرکت دیگری 300 هزار تومان. تفاوت کاملاً محسوس بود و شاید ميانگين اختلاف قیمت‌ها به 50 درصد هم می‌رسید.

با توجه به اینکه با حوزه پزشکی آشنا بودم، تمرکز و مطالعاتم را درباره بیمه آغاز کردم. بررسی کردم چقدر جای کار دارد و در صنعت بیمه چه کارهایی انجام شده است. چون سابقه‌ای در صنعت آی‌تی و پرداخت داشتم، می‌دانستم اینجا وضعیت پرداختی خوب است و نسبت به دنیا شرایط‌مان قابل قبول است. اما در بیمه برعکس بود. به همین واسطه با مجموعه «انیاک» آشنا شدم.

این مجموعه متعلق به دو برادر، آقایان «نادر و ناصر حجازیان‌» است که از حدود سال ١٣٧۶ کار در صنعت آی‌تی را با رویکرد پرداخت شروع کرده‌اند. آنها از اولین پی‌اس‌پی‌های کشور بودند و با زیرساخت‌های عمده‌ای که در اختیار داشته‌اند، محصولات کاملاً قابل دفاعی ارائه داده‌اند. بزرگ‌ترین شبکه پوز را در ایران داشته‌اند. در دهه 80، به بیش از 12 بانک اصلی خدمت‌رسانی کرده‌اند. انیاک از دهه ٩٠ تصمیم گرفت سرمایه‌گذاری در سایر حوزه‌های تجارت الکترونیک با رویکرد پرداخت را شروع کند.

سال ٩٣ که مادر شدم، موقعیت مهاجرت برایم مهیا بود. می‌توانستم در همين حوزه پرداخت و در قالب شرکتی در آمریکا فعالیت کنم. اما به هر حال از خوب یا بد ماجرا، به دلیل قوانين آقای ترامپ معادلات به هم خورد و رفتن، برای ما سخت شد. عملاً موضوع متوقف ماند. اما موضوع تراکنش، همچنان یکی از حوزه‌های مورد علاقه و ایده‌آل من بود. دوست داشتم در این بخش فعالیت کنم و صنعت بیمه را در این مسیر، مناسب دیدم.

یکی دیگر از نقاط عطف زندگی من و همچنین شکل‌گیری «بیمه دات‌کام»، آشنایی با برادران حجازی بود.

در زمان آشنایی‌ام با مجموعه انیاک در ابتدای سال ٩۵، فاز چهار ماهه‌ای را تعریف کردیم. قرار شد بررسی و مطالعه کنیم که چقدر این حوزه از نظر حاکمیتی، قواعد و گردش پول، آورده مالی دارد و با توجه به توان و ظرفیت ما، در ایران جای کار خواهد داشت یا خیر. بالاخره اواسط ١٣٩۵ شرکت را تأسیس و برای خرید دامنه اقدام کردیم.

در صنعت بیمه، دامنه‌های مختلفی می‌توان خرید؛ دیجی بیمه، بیمی‌تو، بیمه ایکس، بیمه ایگرگ… ولی تفکر ما همیشه زیرساخت‌گرا و نگرش‌مان بلندمدت بود. بنابراین سراغ اصل داستان، یعنی «بیمه دات‌کام» رفتیم. می‌خواستیم، فقط و فقط یک کلمه «بیمه»، بدون پیشوند و پسوند باشد.

آن زمان، هزینه سنگینی صرف خرید دامنه کردیم. شخصی 15 سال قبل، این دامنه را با رویکرد فروش در آمریکا ثبت کرده بود. تا آن موقع، از این دامنه برای هدف خاص تجاری استفاده نشده بود. ما به واسطه، با فروشنده آشنا شدیم و او را به ایران دعوت کردیم. طی مذاکراتی چند ماهه موفق به خرید دامنه شدیم. البته ما «سفر دات‌کام» را هم از این شخص خریدیم.

چقدر برای خرید دامنه پرداخت کردید؟

رقمی چند ده هزار دلاری بود. آن زمان، میزان پرداخت ما برای دامنه، رقم بسیار بالایی بود. البته الان هم همین‌طور است. اگر دامنه‌ای هیچ سابقه‌ای نداشته و دست اول هم باشد، قیمتش بالاست. خلاصه، بیمه دات‌کام، با سه نفر کار خود را شروع کرد.

این‌طور که متوجه شدم، انیاک به عنوان سرمایه‌گذار وارد کار شده بود.

بله. دقیقاً. ایده از من بود. البته پیش‌تر در خود انیاک هم مطالعاتی روی موضوع بیمه انجام شده بود. حتی سیستم‌هایی آماده شده بود، منتها رویکردش فرق داشت؛ مدل تجاری‌شان به این شکل بود که زیرساختی آماده شود و مثلاً کل نمایندگان صنعت عضو شوند و ماهیانه و سالانه آبونمانی پرداخت کنند. اگر بیمه‌گذاری بخواهد خرید بیمه انجام دهد، بتواند با مراجعه به این سایت فقط نماینده‌ها را شناسایی کند و خریدش را انجام دهد.

ترکیب سهام‌داری شما به چه شکل است؟

تا سال ١٣٩٩، انیاک، متعلق به برادران حجازیان بود. ما از ابتدا بیمه دات‌کام را شرکتی مستقل کردیم. حوزه گردشگری‌مان را نیز همین‌طور. تقریباً ساختاری هلدینگی را در انیاک ایجاد کردیم. البته نه اینکه به صورت حقوقی که هلدینگ ثبت کنیم، ولی عملاً گروه‌شرکتی ایجاد کردیم که هر محصولی به شرکتی مجزا تبدیل شود، زیرا بحث‌های مشارکت هم مطرح بود و تجمیع همه آنها در یک شرکت ریسک داشت.

کل مجموعه انیاک که حوزه پرداخت ماست، در یک ساختمان مرکزی در خیابان پاک‌نژاد مستقر است.
انیاک کیش شرکت لایه یک ا‌ست که سه اپراتور برای فروش پی‌شارژ، وچر و بسته‌های اینترنت. بیمه دات‌کام، گردشگری و جی‌دی‌اس به همراه با شرکت ارس که کار دستگاه‌های پوز را انجام می‌دهد. ما همگی در یک ساختمان مستقر بودیم و محصولات‌مان، از 11 شرکت ثبتی ارائه می‌شد. البته حوزه‌های دیگری هم هست که من از پرداختن به آنها صرف نظر می‌کنم. پنج تا از این شرکت‌ها دانش‌بنیان بوده‌اند.

از سال ١٣٩٧ آقای حجازیان با نگرش مثبتی که نسبت به من داشتند، مرا به عنوان قائم‌مقام هلدینگ انیاک انتخاب کردند. در واقع مدیرعامل بیمه دات‌کام و رایکا بودم و همراه با آن، کار در هلدینگ را هم پیش می‌بردم. اواخر سال ١٣٩٨، از طريق مذاکرات و گفت‌وگوهای دوستانه‌ با مجموعه گلرنگ، توانستیم اتفاقات خوبی را رقم بزنیم.

آقای حجازیان و گودرزی از قبل آشنا بودند و در یک قرار ناهار دوستانه، بحث همکاری مشترک مطرح شد.
در ابتدا بیشتر در قالب اجرای پروژه‌های مشترک همکاری می‌کردیم، اما در ادامه تیمی انتخاب شد تا مذاکرات را با خود گلرنگ پیش ببرد؛ من و برادران حجازیان، موضوع را پیش بردیم و در نهایت مسئله به سمتی رفت که در حوزه پرداخت، انیاک و گلرنگ شریک شدند.

یعنی گلرنگ درصدی از سهام شرکت انیاک و انیاک‌کیش ما را که در حوزه پرداخت و وچر فعال بودند، خرید. ولی سایر شرکت‌ها، ترکیب سهامداری قبل را داشت. سال ١٣٩٩ در فاز اول، گلرنگ ۵١ درصد سهام را خرید و امسال هم دوباره یک بلوک ٢٠ درصدی را گرفت. در حال حاضر بیش از هفتاد درصد سهام انیاک متعلق به شرکت گلرنگ است.

از سال گذشته و پس از این معامله و پیوستن گلرنگ به جمع سهام‌داران‌‌ انیاک، سایر شرکت‌هایی را که همچنان ماهیت مستقل قبلی خود را داشتند، از مجموعه ساختمان پاک‌نژاد جدا کردیم و به دفتری دیگر منتقل کردیم. حوزه بیمه، گردشگری، زیرساخت فضای تجاری و پرداخت‌یاری ما اینجا مستقر است. سال گذشته، سیزدهم آذر هم افتتاحیه این دفتر را جشن گرفتیم که با روز بیمه مصادف شد.

شما در شرکت گردشگری این مجموعه چه فعالیت‌هایی دارید؟

امسال ما اینجا را به یک هلدینگ مستقل تبديل کردیم و حالا به نام «هلدینگ سپاس» در خدمت‌تان هستیم. سپاس، سه لاین اصلی دارد؛ اینشورتک، تراول‌تک و فین‌تک.

در بحث بیمه، اصلی‌ترین محصول و برندمان که با مدل تجاری B2C کار می‌کند، بیمه دات‌کام است، ولی برای صنعت بیمه، زیرساخت B2B هم داریم. تقریباً اولین شرکتی هستیم که در صنعت بیمه، زیرساخت اتوماسیون دیجیتال مارکتینگ داریم و با متُدهای هوش مصنوعی روی آن کار می‌کنیم. «بیمه دات‌اپ» یا همان زیرساخت ارزیابی خسارت را داریم. اخیراً نیز برای آماده‌سازی زیرساخت سیستم مناقصات بیمه‌ای، آن را به صورت تخصصی دنبال می‌کنیم که بر اساس مدل B2G خواهد بود.

در بخش صنعت گردشگری موضوعات پیچیده‌تر است؛ انیاک از سال ٩۴ به این حوزه وارد شده بود و ما هم، سال گذشته روی آن یک بازنویسی سیستماتیک انجام دادیم. در این حوزه و زیرساخت محصول GDS (Global Distribution Systems) را داریم‌؛ همان سیستم‌های بزرگی در دنیا که هابِ اتصال و تجمیع سرویس‌ها و یک شبکه توزیع محسوب می‌شوند. برای این است که هم سرویس‌دهندگان خدمات خود را ارائه دهند و هم سرویس‌گیرندگان خدمات خود را در آن بفروشند.

در واقع به واسطه این سیستم به آژانس‌های مسافرتی زیرساخت می‌دهیم. به واسطه این اتفاق، ما به GDSهای خارجی هم دسترسی داریم. یعنی تمام پروازها و هتل‌های خارجی را روی سیستم داریم. اگر کسی از ما سیستم بگیرد دیگر نیازی ندارد، یکی‌یکی API بگیرد یا اصطلاحاً بخواهد پنل داشته باشد. می‌تواند همه را به صورت یکپارچه در اختیار داشته باشد. خوشبختانه در حال حاضر حدود 200 مشتری فعال داریم.

بنابراین بیشتر تمرکز شما روی B2B است.

بله. مدل گردشگری ما B2B است. اما به موازات آن وب‌سایت «سفر ‌دات‌کام» را هم داریم که بیشتر جنبه ویترینی دارد. وقتی می‌خواهیم به آژانس‌ها خدمات‌مان را توضیح دهیم، می‌گوییم اگر سفر دات‌کام را ببینند، چیزی معادل یک وب‌سایت، پنل کانتر و اپلیکیشن دارند. این کلیات خدمات حوزه گردشگری ماست. البته در واقع نام این حوزه گردشگری نیست بلکه حوزه هوانوردی است. اما بیشتر در تراول‌تک در مورد آن صحبت می‌کنیم.

اخیراً هم با سازمان هواپیمایی کشوری قراردادی امضا کرده‌ایم که زیرساخت تسویه و تسهیم آنی سازمان را برای آنها انجام می‌دهیم. وقتی تراکنش‌های صنعت گردشگری صورت بگیرند، API، سیستم مغایرت‌گیری و گزارش‌های بعد از آن فعال می‌شوند.

در کنار آن سیستم مجوز پروازی را برای سازمان هواپیمایی توسعه دادیم و چند کار مشابه دیگر را هم از ابتدای امسال آغاز کردیم که خوشبختانه خیلی خوب پیش رفته است.

در لاین سوم و بحث فین‌تک، ما برای شرکت نت‌سیس، مجوز خدمات پرداخت‌یاری گرفتیم.

با چه نامی؟

«نت‌سیس‌پی». نت‌سیس نام شرکت است و به نام نت‌سیس‌پی، مجوز پرداخت‌یاری گرفتیم. فعلاً سه PSP روی آن فعال‌اند و قرار است به این تعداد افزوده شود. دلیل عمده گرفتن مجوز پرداخت‌یاری، نیاز خودمان بود، زیرا هم در حوزه بیمه و هم در قسمت گردشگری، خدمات B2B ارائه می‌دهیم و نیاز به درگاه داشتیم.

بنابراین تصمیم گرفتیم که با اخذ این مجوز، درگاه را نیز خودمان بدهیم تا خدمات‌گیرنده‌ها را درگیر مذاکره با PSPها نکنیم. در واقع با این کار، سبد خدمات‌مان را تکمیل کردیم. اما در ادامه فعالیت‌ها، خودش به یک لاین بیزینسی تبدیل شده و خوشبختانه شرایط خوبی دارد.

همراه با آن، یک زیرساخت مارکت‌پلیس داریم که زیرساخت کاملی‌ است و در یکی، دو اپلیکیشن هم فعال شده است؛ اما هنوز تجاری‌سازی آن را شروع نکرده‌ایم، چون شکل‌گیری‌ این پلتفرم بر مبنای یک پروژه‌ صورت گرفت و از ابتدا آن را به عنوان لاین کسب‌و‌کاری ندیده بودیم که سرمایه‌گذاری روی آن انجام دهیم.

در آن فضا چه سرویسی ارائه می‌دهید؟

زیرساخت مارکت‌پلیس است و این قابلیت را دارد که فروشگاه‌های مختلف محصولات‌شان را در آن بگذارند. چیزی شبیه به «بایا» یا کمی مشابه «دیجی‌کالا» اما با رویکرد فروش اقساطی.

برای آن سرویس پرداخت هم در نظر گرفته‌اید؟

بله، با قابلیت‌های مدیریت پرداخت به صورت اقساطی. مثلاً اگر کالایی را به صورت نقد، هزار تومان بخرید، در اقساط سه ماهه، 1200 تومان می‌شود و شش ماهه بیشتر…

چیزی شبیه به «لندو»؟

بله، چیزی مثل لندو. البته ما به حوزه‌های مالی وارد نشدیم. لندو وام هم می‌دهد، ما این امکان را نداریم و بعید هم می‌دانم که آن را اضافه کنیم. نگاه‌مان بیشتر زیرساختی ا‌ست.

مثلاً پارتنری مثل بانک آینده را به کار اضافه نمی‌کنید؟

نه بانکی را نمی‌آوریم. با بانک مسأله‌ای نداریم، فقط برنامه‌ای برای تمرکز روی مباحث مالی و لیزینگ نداشته‌ایم. این موضوع را بیشتر در خود انیاک دنبال می‌کنیم؛ یعنی چیزی که به مشتری ارائه می‌دهیم، یک سرویس کامل اقساطی‌ است اما بحث مالی و وام آن در انیاک انجام می‌شود.

در بخش گردشگری و سفر دات‌کام مدیرعامل هستيد؟

چون شرکت‌های مختلفی در مجموعه‌ها داریم، یک نفر نمی‌تواند چند جا مديرعامل باشد. من مدیرعامل بیمه دات‌کام‌ هستم، ولی در سفر دات‌کام و سایر حوزه‌ها قائم‌مقامم. می‌توان گفت که مدیرعامل هلدینگ سپاس هستم.

در حال حاضر رویکرد بیمه مرکزی به کسب‌و‌کارهای اینترنتی چیست؟ رگولاتوری این حوزه در چه وضعیتی قرار دارد؟

ما اوایل بسیار تلاش کردیم که اکثر امور را به شکل قانونی پیش ببریم. اولین و تنها استارتاپی بودیم که وقتی وارد فضای اینشورتک شد، از بیمه مرکزی خواست به او API بدهد که مردم را از شر جابه‌جا کردن مدارک خلاص کنیم. اما دو اتفاق افتاد؛ یکی اینکه بیمه مرکزی پاسخ داد اگر کاری انجام دهد می‌بایست برای همه باشد و اصلاً ما که بودیم؟ یعنی فضای ابهام‌آمیزی پیش آمد.

دوم اینکه‌‌ داده آنها اصلاً معتبر نبود. در واقع، داده‌های بیمه مرکزی درباره این صنعت و خرید و فروش‌هایی که صورت می‌گرفت، به‌هیچ‌وجه معتبر نبود. چیزی که شاید برای من و شما قابل هضم نباشد. مثلاً وقتی استعلام ماشین‌تان را می‌گرفتید، تاریخ انقضای بیمه‌نامه را شش سال قبل می‌داد. تصادف نکرده بودید، برعکس نشان می‌داد… خلاصه اطلاعاتی که به کار نمی‌آمد و سیستمی که پر از خطا بود.
البته بیمه مرکزی ایران هم هیچ وقت موضع منفی نگرفت، چون نمی‌دانست که چه کند. با گذشت زمان کمی ساختار پیدا کرد. دکتر سلیمانی که رئیس کل شد، نگاه مثبت‌تری به استارتاپ‌ها داشت و تصمیم داشت در زمان مسئولیتش حتماً برخی اقدامات انجام شود. دوست داشت او را به عنوان پدر استارتاپ‌های بیمه‌ای بشناسند. این فرصتی شد که فضا تا حدودی رگوله شود.

اما در حال حاضر شرایط بدی حاکم شده و اوضاع از زمانی که هیچ‌کس اقدامی نمی‌کرد، بدتر است. دوستان بیمه مرکزی بدون در نظر گرفتن فضا و اکوسیستم استارتاپی، شروع به منطبق‌کردن استارتاپ‌ها بر مدل‌های فعلی خود کرده‌اند؛ مثلاً چون در سایت‌مان به مخاطب استعلام نرخ می‌دادیم و این کاری است که کارگزاران آفلاین هم انجام می‌دهند، نتیجه گرفته‌اند که ما نیز کارگزاری بیمه هستیم.

در حالی که اینشورتک اصلاً ارتباطی به این شکل از کسب‌و‌کار ندارد. بله، کار کارگزاری را هم انجام می‌دهد، اما ورود ما برای صنعت مزیت‌های بسیار دیگری دارد. ما هم به روال سایر استارتاپ‌های دنیا، متدهایی مانند پروموشن و جذب مشتری به روش تخفيف خواهیم داشت. مگر می‌شود این موارد را نادیده گرفت؟

کسب‌و‌کاری مانند «اوبر» اکثر مواقع استراتژی خود را بر مبنای قیمت قرار می‌دهد. سرمایه اصلی اسنپ هم در ایران با همه حرف و حدیث‌هایی که در مورد افزایش قیمت‌هایش مطرح است، رانندگان، مشتریان و داده‌ای است که در اختیار دارد. می‌تواند با استفاده از اینها ارزش افزوده ایجاد کند و فعالیتش متفاوت از یک سرویس تاکسی صرف است.

از سال گذشته ما یک انجمن تشکیل دادیم تا کارها را سر‌و‌سامان دهیم، زیرا متوجه شدیم کسی وقت نمی‌گذارد، حوزه متولی ندارد و… یکسری شیوه‌نامه نیز تنظیم کردیم. آيين‌نامه‌ای تدوين و ابلاغ شد که همه کارگزان آنلاین، به گفته بیمه مرکزی، مجوز خود را دریافت کنند. ابتدای تیرماه امسال نیز ضرب‌الاجلی اعلام شد. البته ما تأییدیه‌های سیستمی خود را گرفته بودیم اما تا مرحله تغییر اسا‌س‌نامه پیش نرفته بودیم، زیرا به نظر خودمان یک شرکت آی‌تی هستیم که در فضای بیمه فعالیت می کند، نه کارگزار بیمه.

آیا کارگزاران بزرگ در این اتفاقات نقش دارند؟

هم کارگزاران و هم نمایندگان 100 درصد نقش دارند. از حدود سی شرکت بیمه‌ای که فعال هستند، تاکنون حدود 80 هزار مجوز نمایندگی بیمه در کشور صادر شده است. این یعنی 80 هزار نفر معتقدند که آمدن استارتاپ‌ها، در دکان‌شان را تخته می‌کند.

به نظر شما این‌طور نیست؟

ما نان کسی را قطع نمی‌کنیم. مسئله چیز دیگری‌ است و در اصل دنیا در حال تغییر است. فرض کنید، من فروشنده دوربین عکاسی بوده‌ام. وقتی موبایل هوشمند از راه می‌رسد و دوربین‌های فروشگاه من کاربردشان را از دست می‌دهند، باید تغییر کنم تا بتوانم همچنان در بازار بمانم. باید هدف دیگری پیدا کنم وگرنه محکوم به فنا هستم.

یعنی شما معتقدید که در آستانه یک پارادایم‌شیفت قرار گرفته‌ایم و حتی از آن عبور کرده‌ایم. در اصل دنیا از آن عبور کرده و ما هنوز گرفتار سرعت‌گیرها هستیم؛ اما این تغییر اجتناب‌ناپذیر است و کسی ‌که می‌خواهد در آینده در صنعت بیمه حضور داشته باشد، نمی تواند جلوی وقوع اتفاقات را بگیرد، بلکه باید خودش را تغییر دهد و با این اتفاقات همراه کند.

ببینید، اصل ماجرا این است که صنعت بیمه از 20، 30 سال پیش می‌توانست به جای اعطای بی‌شمار کد نمایندگی، سیستم‌هایی را ایجاد کند که هر کسی در لحظه‌ بتواند برایش بیمه بفروشد، بدون اینکه کسی را درگیر کند. اما حالا وضعیت طوری است که فرد می‌گوید من در طول روز ده تا بیمه ثالث ثبت می‌کنم و زندگی‌ام را با آن می‌گذرانم.

در اصل یک بیزینس کاذب ایجاد کرده‌اند…

بله، واقعاً این چه کسب‌وکاری ا‌ست؟ آن فرد هم راضی نیست، چون فقط می‌تواند با این تعداد بیمه‌ای که در روز صادر می‌کند، اجاره دفترش را بپردازد و خرج روزمره خانواده‌اش را بدهد. می‌شد به شکل بهتری این اتفاق بیفتد. البته ما اسماً 80 هزار نماینده داریم، اما رسماً حدود 15‌ هزار نماینده فعال هستند و بسیاری‌شان این کار شغل دوم به حساب می‌آید. اما به هر حال آسیب‌هایی می‌بینند، زیرا ما سهل‌الوصول‌تریم…

با این اوصاف راهکار شما چیست؟ شما در حال حاضر مشغول مذاکره‌اید؟

بله. ببینید، وقتی از صنعت بیمه صحبت می‌کنیم، باید بدانیم که «صنعت» واژه محترم و مقدسی‌ است؛ جایگاهی دارد و برای هر چیزی این واژه را به کار نمی‌برند. بنابراین وقتی آن را به عنوان پیشوندی برای بیمه بیان می‌کنیم، یعنی باید بتواند آن‌قدر سرمایه‌سازی کند که بر جی‌دی‌پی اثر مستقیم داشته باشد تا بتواند به عنوان «صنعت» شناخته شود.

باید ببینیم که رقیب بیمه چه کسی ا‌ست؟ رقیب ما چه کسی است؟ رقیب هر کسی که در صنعت بیمه کار می‌کند، بانک و بورس است؛ ما رقیب خودمان نیستیم!

امروز وقتی کسی می‌خواهد سرمایه‌گذاری کند، می‌گوییم پولش را در بانک سپرده‌گذاری کند، در بورس سرمایه‌گذاری کند یا بیمه عمر بخرد. باید ببینیم چقدر مردم صنعت بیمه را این‌طور می‌شناسند.

خیلی کم.

دقیقاً. اگر این‌طور می‌شناختند، آیا ضریب نفوذ بیمه زیر ٢ بود؟ طبق آمار رسمی البته 5/2 است، اما یقین دارم که به ٢ نمی‌رسد. این روزها افراد فقط بیمه شخص ثالث را می‌شناسند یا نهایتاً به‌اجبار برای سفر بیمه مسافرتی می‌خرند. در دیگر موارد، به‌ندرت بیمه بدنه می‌خرند یا به اجبار سازمان‌ها و مشارکت و تسهیلات، شاید بیمه درمانی یا گاهی بیمه عمر خریداری کنند.

بنابراین کارهایی که تا امروز در ایران برای صنعت بیمه انجام شده، اگر نگوییم روندی درست را طی نکرده، حداقل کافی نبوده است. این موضوع ارتباطی هم به مدیران فعلی یا شخص خاصی ندارد. وضعیت صنعت به طور کلی به این شکل بوده است.

بله، صنعت بیمه به نظر کم‌جان است…

حالا در این سه، چهار سال اخیر، فعالیت‌های آغاز و کارهایی انجام شده است. اگر کسی در طول سال یک بار هم به تهران آمده باشد، حداقل یکی از بیلبوردهای ما یا سایر همکاران‌مان را دیده است. به جرئت می‌توانم بگویم که در ماه‌های اخیر و فضای دیجیتال از هر 100 جست‌و‌جویی که انجام شده، ٩٩ سرچ مربوط به رکوردهایی است که از وب‌سایت‌های ما بالا آمده است، حتی در مقایسه با سازمان تأمین اجتماعی.

همین الان واژه بیمه را به فارسی جست‌و‌جو کنید و ببینید وضعیت تأمين اجتماعی چطور است و قبل و بعد از آن چه کسانی هستند. آیا شرکت بیمه می‌بینید؟ نمایندگی یا کارگزاری عادی بیمه می‌بینید؟

یعنی برای صنعتی که داعیه آن را دارند، محتوا تولید نکرده‌اند.

هیچ محتوایی تولید نشده است. اتفاقاً می‌خواستم به همین موضوع اشاره کنم و به کلمه کلیدی محتوا برسم.

خلاصه به طور کلی در سیاست‌گذاری‌های کلان کشور، اگر هم به بیمه پرداخته شده، به شکل درستی اجرا نشده است. از زمانی که ما وارد این حوزه شدیم، رگولاتور متوجه این نکته شد که سرنوشتی مشابه حوزه گردشگری با ورود «علی‌بابا» و حوزه حمل‌ونقل با ورود «اسنپ» در انتظار بیمه است. به همين دلیل رگولاتور با احتیاط بیشتری حرکت کرد. اگر منصف باشیم، در این سال‌ها رگولاتور سهم کمتری در مقابله با ما داشته است.

شرکت‌های بیمه، بیشتر متأثر از نمایندگان‌شان مدعی جمع‌کردن استارتاپ‌ها و جلوگیری از فعالیت آنها بوده‌اند و بحث‌هایی مثل این را مطرح کرده‌اند که استارتاپ‌ها را باید قانونمند کرد، حق ندارند قیمت یا تخفيف بدهند و… همه اینها بیشتر به دلیل حمایت از نمایندگان‌شان بوده است. در صورتی که ما بارها و بارها در جلسه با رؤسای کل در دوره‌های مختلف و معاونان آ‌نها، هر جا که صحبت شده، دو موضوع را مطرح کرده‌ایم‌.

اول اینکه گفته‌ایم لطفاً به شرکت‌های بیمه و نمایندگان‌شان درست فکر کنند و بدانند با حذف ما، نماینده آنها خوشبخت نمی‌شود، بلکه وقتی موفق می‌شود که سراغ آن چیزی برود که ما نمی‌توانیم بفروشیم. مثلاً بعضی از بیمه‌نامه‌ها را نمی‌توان آنلاین فروخت، مثل بیمه هواپیما. نمایندگان باید روی چنین موضوعاتی تمرکز کنند؛ روی مسائل جدیدی که اصلاً آنلاین نیستند، چون نیازمند آزمایش، بازدید، رفت‌وآمد و مذاکره است. ما نمی‌توانیم بیمه شخص ثالث را که حداقل کار و ساده‌ترین روش فروش است، در خدمات‌مان قرار ندهیم!

موضوع دوم این است که ما نمایندگان را حذف نکرده‌ایم. آیا اسنپ رانندگان را حذف کرد؟ خیر. به آنها گفت عضو سامانه اسنپ شوند. در حال حاضر ما با ١۵٠٠ نماینده طرف قرارداد هستیم. کار صدور بیمه‌نامه‌های ما را انجام می‌دهند، زیرا به دنبال کسب درآمد از کارمزد صدور نیستیم. صدور بیمه‌نامه‌ها باید در Core (مرکز) بیمه‌گری انجام شود. Core بیمه‌گری در اختیار نماینده آن شرکت است.

در حال حاضر به واسطه نمایندگانی که با آنها ارتباط داریم، صدور بیمه‌نامه‌ها انجام می‌شود. البته اینها حتماً رتبه‌بندی شده‌اند و با هر نماینده‌ای قرارداد نمی‌بندیم؛ آنها باید بتوانند شرایط پاسخگویی 24 ساعته در هفت روز هفته را داشته باشند. ولی زمینه همکاری فراهم است.

تا قبل از این، کارگزار برای صدور بیمه‌نامه، هزینه‌هایی برای جذب مشتری می‌کرد اما حالا بیمه دات‌کام، به صورت اتوماتیک این پروسه جذب مشتری را برای نمایندگان انجام می‌دهد. بنابراین قرار به حذف یا کمرنگ‌کردن نمایندگان نبوده و اتفاقاً محصول بازاریابان ما با این رویکرد توسعه داده شد. ما به دنبال توانمندسازی و تأثیرگذاری مثبت در زیرساخت هستیم.

تمام کارهایی را که کارگزاران با زحمت و درصد بالایی از خطا به صورت دستی انجام می‌دادند، در سیستمی مشخص تعریف کرده‌ایم که از طريق آن می‌توانید تمام ارکان‌تان را معرفی کنید، قیمت‌گذاری‌ و فروش را در لحظه ببینید، چک کنید آیا پول به درگاه‌تان آمده یا نه، مستندات اقساطی را دریافت کنید و… یک پرتال جامع در اختیارشان قرار می‌گیرد.

خب برگردیم به بیزینس‌تان. آیا شما بعد از انیاک، جذب سرمایه از گروه دیگری هم داشتید؟

خیر.

با همان سرمایه اولیه پیش رفتید؟

آقایان حجازیان در قسمت انیاک سهام‌شان را فروخته‌اند و سهام کمی دارند، ولی در حال حاضر سهام‌دار «سپاس» هستند. یعنی ما ترکیب سهام‌داری‌مان همچنان همان قبلی‌ست. در مجموع سهام‌داران من و آقایان حجازیان هستیم.

بحث بیمه خیلی داغ است. یعنی علاوه بر چالشی که با رگولاتور دارید که چالش مشترک تمامی کسب‌و‌کارهای نوآور است، رقبایی هم دارید که طبیعی‌ است. به نظر شما چه کسی رقیب اصلی‌ است؟ در حال حاضر از این بازار چه سهمی دارید و چه برنامه‌ای برای آینده دارید؟

این را همه می‌دانیم استارتاپ زیاد به بازار می‌آید، اما در نهایت مثلاً سه کسب‌و‌کار می‌مانند… هنوز ما به این مرحله نرسیده‌ایم اما سه تای آن مشخص است. اینکه از این سه استارتاپ کدام برتر از دیگری خواهد بود، هنوز مشخص نیست و رتبه‌ها در حال جابه‌جایی است. در حال حاضر «از کی»، «بیمه‌بازار» و ما سه برند اول و در حال رقابتیم. از نظر دسته‌بندی الکسایی هم همین است. اما اول و دومی هنوز مشخص نیست. فکر می‌کنم الکسای «از کی»، حدود 1100 تا 1200 باشد، ما 1700 و «بیمه بازار» به نظرم حدود 1680. بسیار نزدیک به هم حرکت می‌کنیم.

حتماً این کسب‌و‌کارها را رقبای جدی می‌دانیم. سهمی که حالا بیمه دات‌کام دارد، بین 20 تا 25 درصد کل بازار آنلاین است؛ البته این سهم حاصل از بیمه دات‌کام و کانال‌های B2B است، زیرا ما در حال حاضر، با اختلاف در بحث B2B متفاوتیم. تمام اپلیکیشن‌هایی که روی آنها سرویس و آیکون وجود دارد، یعنی بالای 90 درصد، از بیمه دات‌کام خدمات می‌گیرند. اگر اپلیکیشن‌های سکه، ایوا، ساپ، جیرینگ، ایرانسل و… را ببینید، زیرساخت‌شان را از ما می‌گیرند. خانه کارگر سرویس بیمه‌اش را از ما می‌گیرد.

در مجموع چند کاربر دارید؟

نزدیک به یک میلیون. نکته‌ای را در مورد دو اپلیکیشن رقیب بگویم و آن اینکه رقیب خوب، خیلی مفید است. امیدوارم آنها هم از این مسیر طولانی خسته نشوند. در این مدت خیلی‌ها را دیده‌ایم که آمدند و رفتند.

ما سه رقیب در مورد رویکرد تبلیغاتی با هم تفاوت داریم. بیمیتو که چندی پیش با ازکی ادغام شد، از ابتدا تبلیغات سنگینی داشت، در حالی که از نظر سیستمی خیلی ضعیف بود؛ ولی هر چه داشت به تبلیغات اختصاص می‌داد. در ادامه هم «از کی» که برند جدیدی‌ است در تلویزیون سرمایه‌گذاری قابل توجهی کرده که امیدوارم نتیجه بگیرند.

تیم «بیمه‌بازار» رویکرد متفاوت‌تری دارند. آنها از ابتدا بنیه مالی قوی نداشتند و به همین دلیل هرازگاهی ناچار شده‌اند مبلغی را به کسب‌و‌کار تزریق کنند و در ازایش سهام واگذار کنند. معمولاً هم این مبالغ را در تبلیغات سرمایه‌گذاری کرده‌اند و باز سهام فروخته‌اند و… یعنی حرکت‌شان به شکل سینوسی ادامه پیدا کرده است. اما داستان «بیمه دات‌کام» کمی متفاوت بوده است.

در تمام نمودارهای تحلیلی که در فضای دیجیتال وجود دارد، چیزی که به چشم می‌آید، روند رو به رشد آهسته و پیوسته بیمه دات‌کام است. ما از روز اول می‌دانستیم که اگر از ابتدا با سروصدا وارد شویم، خیلی خوب بالا می‌رویم. اما نگه داشتن آن جایگاه در گرو عواملی‌ است که تحت اختیار ما نیستند. اول از همه هم فرهنگ خرید بیمه به صورت الکترونیکی است.

تضمینی نیست با هزینه زیاد برای تبلیغات، کاربر به سایتم جذب شود و حتی فروش لحظه‌ای‌ام بالا برود. سؤال‌هایی وجود دارد مثل اینکه اینها چند درصد از جمعیت‌اند؟ چقدر به خرید با این سیستم وفادار می‌مانند؟ بیمه با گردشگری فرق دارد. شاید من خدمات گردشگری بخرم، سفر بروم و امروز که از سفر برگردم، دوباره فردا هم بخواهم سفر بروم. اما زمان‌بندی خدمات بیمه‌ای متفاوت است. بازه‌های زمانی شش ماهه و یک‌ساله و… دارد. بنابراین فرهنگ‌سازی مقوله بسیار مهمی‌ است.

به همين دليل از ابتدا با این استراتژی پیش آمدیم که از طریق اپلیکیشن‌ها و B2B در موبایل مردم باشیم و هم‌زمان روی بیمه دات‌کام از نظر محتوایی، سئو و مسائل تکنیکی کار کنیم. سرمایه‌گذاری ما بیشتر در این حوزه بود.

در هر مقطعی هم سعی کردیم زمان‌هایی که به نوعی فصل رونق یا همان های‌سیزن محسوب می‌شوند، کمپین‌هایی را تعريف کنیم که کم‌کم به رشدمان کمک کند، اما نه صورت هیجانی. این کاملاً در نمودار ما روشن و مشخص است. ما هیچ‌وقت نزول نداشتیم، چون صعود یکباره هم نداشتیم. دوستان دیگر ما، برخی مواقع ناگهان از ما سبقت گرفته‌اند، اما به همان میزان افت را نیز تجربه کرده‌اند.

این آهستگی و پیوستگی را در ادامه با چه برنامه‌ریزی و سیاست‌گذاری ادامه خواهید داد؟

ما همچنان داریم به سرمایه‌گذاری ادامه می‌دهیم. این‌طور نیست که بگوییم ترزیق مالی ما صفر شده یا دیگر نیازی به سرمایه‌گذاری نداریم. فقط حساب‌شده عمل می‌کنیم. امروزه صنعت تبلیغات بسیار پیشرفت کرده و متفاوت از گذشته است. صاحبان شرکت‌های تبلیغاتی و رسانه و مشاوران این حوزه، دیگر به این موضوع واقف‌اند که بازی باید برنده – برنده باشد. نمی‌توان برای کسی تبلیغ کرد، ولی نسبت به نتیجه و بازخورد آن بی‌تفاوت بود. به‌تدریج، این حلقه‌ها به شکل درستی در حال به هم پیوستن هستند.

ما امسال کمی گام‌های تبلیغاتی را محکم‌تر برداشته‌ایم. از ابتدای سال کمپین‌های محیطی‌مان بالا بوده و با فشار کمتری، رشد سازه‌ها در حال افزایش است. البته در بخش دیجیتال ما از ابتدا برنامه داشتیم. خوشبختانه خیلی هم خوب و موفق عمل کردیم. انصافاً الان وضعیت بسیار خوبی داریم. اگر نسبت به میزان سرمایه‌گذاری در حوزه دیجیتال در تبلیغات صحبت کنیم که قطعاً قسمت عمده آن به تولید محتوا برمی‌‌گردد، می‌توانیم بگوییم حدود دو تا سه برابر بهتر از رقبا عمل کرده‌ایم.

با وجود اینکه قطعاً یک‌دهم دوستان هزینه کرده‌ایم، اما هزینه‌هایمان هدفمندتر بوده است. به دنبال این هستیم که یکی از دو برند برتر باشیم. البته الان تقریباً هستیم. در این چند ماه اخیر، «از کی» به دلیل تبلیغات محیطی و تلویزیونی گسترده اول است و بعد ما و بعد هم بیمه‌بازار. بیمه‌بازار هم بیشتر تبلیغات محیطی تهران را هدف‌گذاری کرده است. در حالی که فروش سایر استان‌های ما خیلی قابل توجه است.

اندازه این بازار در حال حاضر چقدر است؟ فکر می‌کنید اگر مشکلات رگولاتوری حل شود، بتواند توسعه پیدا کند و به جایگاه واقعی‌اش برسد؟

سال گذشته، اندازه صنعت بیمه طبق آمار حدود 81 هزار میلیارد تومان بوده‌ است‌؛ معادل ۶۵ میلیون فقره بیمه‌نامه. اما همان‌طور که گفتم، همه اینها قابل آنلاین شدن نيستند. حدود ۴۴ درصد این حجم ریالی قابلیت آنلاین شدن را دارند. پس اگر بخواهیم اندازه این صنعت را در نظر بگیریم، با توجه به رشد امسال چیزی حدود ۴۵ هزار میلیارد تومان اندازه صنعت بیمه ا‌ست که می‌تواند آنلاین شود. الان حدود یک درصد آن روی بستر آنلاین آمده است و هنوز عدد قابل بیانی نیست…

یعنی کمتر از هزار میلیارد تومان؟

نه، از هزار میلیارد تومان بیشتر است. اگر نخواهیم نسبت به اندازه کل بازار بسنجیم، تقریباً حدود شش، هفت درصد. چیزی حدود سه هزار میلیارد تومان. این رقم هنوز کوچک است. یکی از ویژگی‌های‌ ما این است که بتوانیم رشد عمده کنیم و مقیاس خود را افزایش دهیم. در افق دید ما این است که تا سه سال آینده ظرفیت بخش آنلاین را تا 50 درصد افزایش دهیم. طبق ارزیابی‌هایی که ما داشتیم، 70 تا 75 درصد از این 50 درصد می‌تواند در اختیار شرکت‌های استارتاپی باشد، چون خود شرکت‌های بیمه هم فروش آنلاين دارند. احتمالاً حدود 20 تا 25 درصدش به آنها تعلق بگیرد.

در این 12 سالی که فعالیت کرده‌اید، شخص تأثیرگذار زندگی حرفه‌ای شما چه کسی بوده است؟

یکی آقای دکتر شهرام مصباح و یکی آقایان حجازیان.

در حال حاضر، جذاب‌ترین بیزینس حوزه آنلاين ایران را چه می‌دانید؟

در حوزه آنلاین، قطعاً همچنان پرداخت خیلی جذاب است. دوست داشتم PSP داشتم.

آخرین کتابی که خوانده‌اید، چه بوده است؟

هنر شفاف اندیشیدن.

در ایران، کلاً سقف آرزوهای بسیاری از افراد کوتاه شده و آرزوی خیلی‌ها هم این است که در ایران نباشند. زن بودن، خصوصاً در صنعت شما که مردانه است، خودش ماجرای دیگری‌ است. شما این مسائل را چطور برای خودتان حل کردید؟

بحثی که مطرح کردید، چند نکته داشت. در خصوص مهاجرت و وضعیت ایران و دنیا، من هنوز به این جمع‌بندی نرسیده‌ام که ایران جای کار و زندگی و حال خوب نیست و خیلی امیدوارانه مسیر را ادامه می‌دهم. البته گوشه ذهنم مثل بسیاری، به عنوان یک جایگزین به مهاجرت فکر می‌کنم. آن هم فقط می‌تواند خواست جمع خانوادگی باشد. مثل اینکه شما مدتی در تهران زندگی می‌کنید، بعد آلودگی و سروصدا اذیت‌تان می‌کند، بعد برای فراغت از مسائل صنعتی به یکی از شهرهای شمالی می‌روید.

من در حال حاضر، این جایگزین را از این جنس می‌بینم. به مهاجرت خیلی جدی فکر نمی‌کنم و معتقد نیستم که ایران جای کار کردن نیست. خیلی به این پایبندم که وقتی این‌طور فکر می‌کنم و حرف می‌زنم، حتماً در این جریان و حال خوب، خودم هم نقشی داشته باشم، نه اینکه فقط منتظر باشم حال خوب را برایم بسازند.

ما خودمان هم وظیفه داریم که کمک کنیم. از جنبه کارآفرینی یا پرداخت درست به حقوق تیم و… . همین خدماتی که شاید بعضی جاها فکر می‌کنیم می‌تواند مشکلی را حل کند… اینها باعث می‌شوند ما به خودمان هم توجه کنیم، به کاری که انجام می‌دهیم فکر کنیم.

در مورد موضوع جنسیت، اتفاقاً در نشست آنلاین کلاب‌هاوس بحثی مطرح شد. امروزه در تحقیقاتی که انجام شده و مقاله‌ای هم که در این خصوص در فوربس ترند شد، موضوع این است که امروز دنیا تشنه ویژگی‌های زنان است.

ویژگی‌ها، نه مدیریت. یعنی ما برای مدیریت کردن یکسری ویژگی‌ها نیاز داریم، الان مردان هر آنچه که یک مرد در مدیریت می‌توانسته ارائه دهد، عرضه کرده‌اند و از این حیث اشباع شده است. جابز، گیتس و بسیاری دیگر بهترین نوع مدیریت و اثرگذاری را داشته‌اند. اصلاً شکی نیست و مسئله مقایسه هم در میان نیست. البته من ذاتاً با این مقایسه مشکل دارم.

من در تجربیاتی که طی این سال‌ها داشته‌ام، خوشبختانه هيچ‌وقت در شرایطی قرار نگرفتم که از زن بودنم متأسف شوم یا جامعه پذیرایم نباشد. چون تا به حال درگیر این موضوع نبوده‌ام، نمی‌توانم درباره‌اش قضاوت‌ درستی داشته باشم. واقعاً با خودم نگاه فراجنسیتی را تمرین کرده‌ام، ولی اصولی دارم. مثلاً اینجا همه پسرها به نام صدا می‌شوند ولی زنان همه، خانم صدا می‌شوند.

به نظرم خانم‌ها باید حرمت خاص خود را به واسطه لطافت‌شان داشته باشند. ما ظرفیت مادر شدن داریم. این مادر شدن تجربه و امکانی را همراه خود دارد که مردان ندارند. شاید همه اینها در کار به ما کمک کند؛ سختی و نرمی همراه هم، نگاه جدی و هم‌زمان مهربان.

به نظرم حتی گریه کردن زن‌ها به معنای ضعف نیست. چطور مردان سیگار می‌کشند یا فریاد می‌زنند، خب زن‌ها هم گریه می‌کنند. ولی به اشتباه این‌طور برداشت می‌شود که گریه نشانه ضعف است. بسیاری از مواقع، در هیئت مدیره، در مورد موضوعی من به مرحله اشک ریختن رسیده‌ام. ولی همان‌جا گفته‌ام که توجه به اشکم نکنید.

موضوع نه دلسوزی‌ است نه هیچ‌چیز دیگر… این یک مکانیسم جسمی‌ است و اختیاری نیست. به نظرم دنیا به سمتی می‌رود که مرد و زن بودن تفاوتی ندارد و شایستگی مهم است. مثلاً لذت می‌برم که مدیرعامل تضمین‌چی، خانم دالوند است و یک خانم مدیریت مالی انجام می‌دهد.

به نظرم زن‌ها هر کاری که بخواهند، می‌توانند انجام بدهند. من مانعی نمی‌بینم. با اینکه چارچوب‌هایی دارم که شاید کمی کار را سخت کند ولی معتقدم فضای بدی نیست و بهاره شریفیون با لطف خدا تا به حال توانسته با شرایط همساز شود.