تاریخ جنرال موتورز، چراغ راه تسلا

درباره نقش محوری آفرد اسلوان در تحول یکی از بزرگترین خودروسازهای جهان و شیوه نوین مدیریتی او که بر پایه تنوع محصول و قیمت بود

در نیمه قرن بیستم آلفرد اسلوان یکی از شناخته‌شده‌ترین مردان حوزه کسب‌وکار در دنیا بود. اسلوان به عنوان پایه‌گذار بنگاه‌های نوین از سال ۱۹۲۳ تا ۱۹۵۶ رئیس شرکت جنرال موتورز بود؛ دوره‌ای که صنعت خودرو آنچنان رشدی یافت که یکی از پیشرانه‌های اقتصاد ایالات متحده شد. امروز هم اگر در ایالات متحده نگاهی به اطراف بیندازید، نام اسلوان قابل چشم‌پوشی نیست؛ بنیاد اسلوان، مدرسه مدیریت اسلوان در ام‌آی‌تی، برنامه اسلوان در دانشگاه استنفورد و مرکز سرطان به یادبود اسلوان/ کیترینگ در نیویورک و کتاب وی به نام «سال‌هایی که در جنرال موتورز گذراندم» که نیم قرن پیش نوشته شده و هنوز یک کتاب خواندنی کلاسیک کسب‌وکار است.

آن‌گونه که پیتر دراکر نوشته: «اسلوان نخستین فردی بود که کار سازماندهی نظام‌مند یک بنگاه بزرگ را انجام داد. وقتی که در سال ۱۹۲۳ رئیس جنرال موتورز شد، کارهایی همچون برنامه‌ریزی و راهبرد، سنجش و مهم‌تر از همه اصول تمرکززدایی را انجام داد.»

الگوبرداری از دوپونت

وقتی که اسلوان وارد جنرال موتورز شد، دریافت خطوط تولید متنوع شرکت با ساختار مدیریتی سنتی و متمرکز مبتنی بر کار (فروش، تولید، توزیع و بازاریابی) سازگار نیست. در آن سال‌ها وقتی مدیریت تلاش کرد تا ریز کارهای اجرایی را در بخش‌های مختلف هماهنگ کند، شرکت به دلیل نداشتن برنامه‌ریزی، اضافه موجودی انبار داشت و خودروهای فروش‌نرفته فروشندگان شرکت را با کمبود نقدینگی رو‌به‌رو و تقریبا ورشکست کرد. او شیوه‌ای را که توسط پیشتازان تجارب سازمانی در دوپونت (DuPont) اجرا شده بود، به کار بست و سازمان را به جای کارها بر پایه بخش‌ها گروه‌بندی کرد و مسئولیت‌ها را از شرکت به بخش‌های اجرایی (شورولت، پونتیاک، اولدزموبیل، بیوک و کادیلاک) واگذار کرد. به این ترتیب هرکدام از این بخش‌‌ها روی عملیات روزانه خود متمرکز شد و مسئولیت سود و زیان هر بخش بر عهده مدیر آن بخش قرار گرفت. اسلوان تعداد کارکنان شرکت را محدود کرد و شرکت را روی سیاست‌گذاری، مدیریت مالی و برنامه‌ریزی متمرکز کرد و هر بخش ملزم به آغاز تدوین برنامه راهبردی نظام‌مند شد. در سال‌ ۱۹۲۰ تنها دوپونت شرکت را بر پایه بخش‌ها سازماندهی کرده بود.

اسلوان همچنین با الگوبرداری از دوپونت سامانه حسابرسی مدیریت را ایجاد کرد که برای نخستین بار به شرکت اجازه می‌داد که اولا پیش‌بینی سالانه عملیاتی داشته باشد که هر بخش را در حوزه درآمد، هزینه، نقدینگی مورد نیاز و بازگشت سرمایه با اهداف مالی شرکت مقایسه می‌کرد؛ ثانیا امکان دسترسی به گزارش تقریبا بلادرنگ فروش و بودجه هر بخش را فراهم کرد که نشان می‌داد چه زمان از برنامه منحرف شده‌اند و ثالثا منابع شرکت را بر پایه مجموعه‌ای استاندارد از معیارهای فراگیر عملکرد به بخش‌ها اختصاص دهد.

ایجاد مزیت رقابتی

اسلوان همچنین زمانی مدیریت را بر عهده گرفت که فورد سهم برتر در بازار آمریکا را در اختیار داشت و فورد مدل تی قیمتی برابر با ۲۶۰ دلار (معادل ۳۷۰۰ دلار امروز) داشت و ۶۰ درصد از بازار خودرو آمریکا در اختیار فورد و ۲۰ درصد در اختیار جنرال موتورز بود. اسلوان دریافت که قادر به رقابت قیمتی نیست، بنابراین برنامه تنوع تولید را در پیش گرفت و هر کدام از محصولاتش با ویژگی‌هایی که داشت، بخش اقتصادی مشخصی از مشتریان بازار آمریکا را هدف قرار داد. شرکت قیمت هرکدام از نشان‌های تحت نظر خود (شورولت، پونتیاک و…) را از پایین‌ترین تا بالاترین بها در نظر گرفت و هرکدام از این مجموعه‌ها، مدل‌های مختلفی را به قیمت‌های گوناگون عرضه می‌کردند.

دیدگاه شرکت آن بود که به گونه‌ای عمل کند تا مشتریان با دستیابی به منابع مالی بیشتر برای ارتقای خودرو دوباره سراغ شرکت بیایند. و در انتها جنرال موتورز هر سال مدل‌های جدیدی از محصول را عرضه می‌کرد که مفهوم تقاضای دائمی را با منسوخ کردن مدل‌های پیشین ایجاد کند (مانند آنچه آیفون هر سال با مدل‌های جدید انجام می‌دهد).

اسلوان چه شرکتی را به ارث برده بود؟

در سال ۱۹۳۱ جنرال موتورز با ترکیبی از مدیریت مالی و هوشمندی توانست با ۴۳ درصد سهم در مقابل فورد با ۲۰ درصد رهبری بازار را در اختیار بگیرد که این پیشتازی را هرگز از دست نداده است. اسلوان مدیریت شرکتی را به حرفه‌ای واقعی تبدیل کرد که اجرای مستمر الگوی تجاری جنرال موتورز نمونه برجسته آن بود.

اسلوان پایه‌گذار جنرال موتورز نبود، بلکه مدیریت شرکتی را برعهده داشت که در سال ۱۹۱۸ توسط جنرال موتورز خریداری شد و وقتی که وی مدیر این شرکت شد، نه یک شرکت چند ده میلیاردی بلکه بهای آن حدود ۷۰۰ میلیون دلار بود. شاید تا امروز درباره بنیان‌گذار جنرال موتورز نشنیده باشید، او فردی کارآفرین به نام ویلیام دورانت و یکی از بزرگ‌ترین سازندگان درشکه اسبی بود که هر سال ۱۵۰ هزار عدد از آن را تولید می‌کرد، اما وقتی در سال ۱۹۰۴ برای نخستین بار یک خودرو دید، دریافت که آینده در اختیار شیوه نوین حمل‌ونقل است. او پول‌هایش را از کار قبلی بیرون کشید و روی یک شرکت نوپا به نام بیوک سرمایه‌گذاری کرد و در سال ۱۹۰۹ بیوک را تبدیل به پرفروش‌ترین خودرو در آمریکا کرد. سپس تعدادی کارخانه کوچک دیگر (کادیلاک، ‌اولدزموبیل و…) را خرید تا سبد محصولاتش را متنوع کند و شرکت جنرال موتورز را پایه‌گذاری کرد.

گرچه دورانت یک کارآفرین بزرگ بود اما یکپارچه کردن شرکت‌ها و تأمین‌کنندگان دشوار بود و شرکت ۲۰ میلیون دلار بدهکار شد. بنابراین سهامدارن و بانک‌ها او را از شرکت خودش اخراج کردند. اما او شرکت شورولت را پایه‌گذاری کرد و پنج سال بعد در ۱۹۱۶ شورولت جنرال موتورز را خرید. پس از برخی فراز و نشیب‌ها و از سر گذراندن رکود ناشی از جنگ جهانی اول، دورانت دوباره اختیار شرکت را از دست داد و سهامش را واگذار کرد.

تنها نظریه‌پردازی کافی نیست

ایلان ماسک تقریبا ۱۰۰ سال پس از دورانت دریافت که آینده در اختیار نسل جدید شرکت‌های خودروسازی است. ماسک در همه شرکت‌هایش چشم‌انداز قانع‌‌کننده خود را درباره آینده تحول‌یافته به ‌کار گرفت تا تصورات و مشتریان و وال‌استریت را به یک اندازه در اختیار بگیرد و میلیاردها دلار پول برای عملی شدن دیدگاه‌هایش در اختیارش بگذارند.

داستان دورانت چالش بنیان‌گذاران نظریه‌پرداز برای تمرکز بر کارهای جاری را نشان می‌دهد. ایلان ماسک امروز نه‌تنها مدیر ارشد اجرایی تسلا، بلکه معمار محصول، ناظر توسعه همه محصولات، مهندس و طراح نیز هست. او در شرکت اسپسی‌ایکس نیز مدیر ارشد اجرایی و هدایتگر طراحی و ناظر توسعه و تولید است و در همین حال شریک بنیان‌گذار شرکت اُپن ای‌آی (OpenAI) و پایه‌گذار شرکت بورینگ (Boring) است.

همه این شرکت‌ها درگیر نوآوری‌های پیشگامانه هستند اما ماسک در هر روز تنها ۲۴ ساعت وقت دارد. درگیر شدن در کارهایی خارج از اشتیاق فعلی، شما را به جای مدیرعامل تبدیل به فردی ناشی می‌کند. در همین حال یکی از ویژگی‌های بنیان‌گذاران پیشتاز آن است که وقتی ثابت کنند دیدگاه مخالفانشان نادرست بوده، خودشان را قانع می‌کنند که همه اظهاراتشان هم قوتی یکسان دارد. این درباره ساخت مدل X تسلا پس از موفقیت مدل S رخ داد که تولید آن را به یک کابوس مبدل کرد. مدیران مخالف برنامه ماسک شرکت را ترک کردند و بعدتر تسلا اعلام کرد که از آن درس گرفته است.

تسلا اینک مجموعه‌ای از محصولات جدید را در دست دارد که همه آن‌ها نه‌فقط به نظریه‌پردازی بلکه به تولید در مقیاس بزرگ نیاز دارند. در حالی که تسلا درگیر تحول از یک پیشگام نظریه‌پرداز به تولیدکننده قابل اعتماد است، شاید بهتر باشد برای یافتن یک آلفرد اسلوان تلاش کند.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.