در محاصره مجوزها\گفت‌و‌گو با نسیم توکل، رئیس هیئت‌مدیره عرش‌گستر و مدیرعامل قطعه آزمون

نسیم توکل می‌گوید تجربه کار در سه بخش بازرگانی، تولید و خدمات را دارد و هیچ‌کدام را به سختی بخش تولید نمی‌داند

نسیم توکل از جمله زنانی است که نه‌تنها زندگی خانوادگی و کسب‌و‌کارش را پیش برده، بلکه طی سال‌های فعالیتش از انجام کار صنفی نیز غافل نشده و به‌عنوان عضو کمیسیون فاوای اتاق بازرگانی ایران حضور داشته است. او که در ابتدا با تحصیلات نامرتبط، وظیفه‌ای را در شرکت همسرش بر عهده می‌گیرد، به سبب علاقه و اشتیاقی که به کار داشته، خیلی زود می‌تواند روی درآمد شرکت تأثیر جدی بگذارد و پله‌پله خود را به ریاست هیئت‌مدیره عرش‌گستر برساند. او در حال حاضر مدیرعامل قطعه‌آزمون است که در اصل شرکتی در هلدینگ عرش‌گستر است و پیش‌تر به شکل دپارتمان فعالیت می‌کرده. توکل می‌گوید در عرش‌گستر در سه بخش تولید، بازرگانی و خدمات به شکل جدی فعال هستند و مشکلات همه آنها را از نزدیک درک کرده است، اما مسیر هیچ بخشی را به اندازه تولید دشوار و ناهموار نمی‌بیند.

لطفاً از پیشینه عرش گستر بگویید. در حال حاضر در اینجا چه فعالیتی انجام می‌شود؟

گروه صنعتی عرش‌گستر در سال ۷۹ تأسیس شده و کارش مدیریت زنجیره تأمین، تعمیر و تولید ساب‌سیستم‌های پیشرفته الکترونیک و مخابرات است و من رئیس هیئت‌مدیره آن هستمئ و همزمان مدیرعامل شرکت قطعه آزمون الکترونیک رسانا نیز هستم. تا مهر ۱۴۰۰ همزمان با ریاست هیئت‌مدیره، معاون توسعه بازار عرش‌گستر نیز بودم و تقریباً از سال ۸۳، کار بازاریابی و روابط عمومی عرش‌گستر را انجام می‌دادم.

از آنجا که تصمیم گرفته بودیم دپارتمان‌های شرکت را تبدیل به شرکت‌های مستقل کرده و سهام‌داران دیگری را نیز وارد این شرکت‌ها کنیم، قطعه آزمون الکترونیک را سال ۹۸ تأسیس کردیم و یک قرارداد با چینی‌ها برای تأسیس آزمایشگاه غربالگری قطعات الکترونیک در ایران بستیم و با یکسری مراجع ذی‌صلاح ایران نیز کنسرسیوم‌هایی را امضا کردیم.

نهایتاً قطعه آزمون که شکل گرفت، من از کار اجرایی عرش‌گستر استعفا دادم و مدیرعامل این شرکت شدم. این شرکت در چند حوزه فعالیت می‌کند و کارش مدیریت زنجیره تأمین امن است. ما یک آزمایشگاه غربالگری الکترونیک داریم که اصالت‌سنجی قطعات الکترونیک و تجهیزات را انجام می‌دهد.

با وجود اینکه از مهرماه سال گذشته رسماً فعالیت خود را آغاز کردیم، توانسته‌ایم شبیه به یک شرکت ۱۰ ساله پروژه بگیریم، زیرا در حوزه قطعات الکترونیک یکی، دو شرکت فعال هستند و در حوزه تجهیزات نیز به همین صورت است؛ بنابراین آزمایشگاه متمرکزی در این حوزه نداشتیم.

فاوا حوزه‌ای است که در آن قطعات و تجهیزات الکترونیکی دست دوم بسیار زیاد است و عمدتاً خرابکاری در آنها بسیار دیده می‌شود. بنابراین از فعالیت شرکت قطعه آزمون استقبال خوبی شد. هرچند آزمایشگاه ما هنوز در حوزه شناخت و تشخیص تروجان‌ها کار خاصی انجام نمی‌دهد و بیشتر در حوزه سخت‌افزارها فعال است و بیشتر تمرکزمان روی اصالت‌سنجی است، استقبال در حدی بود که فقط در زمستان ما در حدود ۲۰۰ هزار پارت تست اصالت‌سنجی گرفتیم و گزارشش را منتشر کردیم تا عموم افراد بتوانند مطالعه کنند.

بخش دیگری نیز در قطعه آزمون داریم که زنجیره تأمین است. خیلی زود پی بردیم آزمایشگاه‌ها و مراکز ارزیابی بسیار معتبر دنیا، فقط بخش ارزیابی ندارند و معتقدند اگر فقط بخش ارزیابی داشته باشند، آخر فرایندها وارد شده‌اند، اما اگر از ابتدای زنجیره تأمین وارد شوند، باعث می‌شوند کل زنجیره تأمین امن‌سازی شود و اطمینان خاطر از نظر قیمت و کیفیت و اصالت‌سنجی ایجاد شود. بنابراین دپارتمان زنجیره تأمین‌ را ایجاد کردیم که با تمرکز روی یکسری از کالاها فعالیت کند. البته در این زمینه بی‌تجربه نبودیم و پیش‌تر در عرش‌گستر نیز این کارها انجام می‌شد، اما نه به شکل یک شرکت مستقل.

عرش‌گستر استارتاپی به نام «تری دی نکست» دارد. محصول این استارتاپ، اسکنر سه‌بعدی انسان است که کارش اسکن بدن انسان در کمتر از یک ثانیه است. این اسکن کاربردهای مختلفی مثل تشخیص زودهنگام سرطان پوست دارد. چیزی که جنبه عمومی‌تر پیدا می‌کند، ساخت مجسمه واقعی آدم‌هاست. در دنیا حدود چهار، پنج شرکت این فناوری را دارند و روی آن کار می‌کنند و قیمت‌هایشان چهار، پنج برابر ماست. به‌علاوه محصول ما پرتابل است، ولی محصول آنها ثابت. محصول ما ظرف یک ساعت نصب می‌شود و بعد هم می‌تواند جمع شود و در جایی دیگر قرار گیرد.

شرکتی هم داریم که در زمینه طراحی پروژه‌های های‌تک فعالیت دارد. یک شرکت بین‌المللی نیز داریم که در حوزه زنجیره تأمین به ما کمک می‌دهد و حوزه بازرگانی لجستیک ما را انجام می‌دهد.

یعنی به نظرتان کار آن‌قدر بزرگ شده بود که لازم بود قطعه آزمون به شکل یک شرکت مستقل فعالیت کند؟

بله، این قابلیت را داشت. ما تقریباً تست و ارزیابی را برای شرکت‌های حوزه هوافضا، مخابرات و بخش زنجیره تأمین ماژول‌ها، قطعات و تجهیزات پیش می‌بریم. در قطعه آزمون ۲۰ نفر نیروی ارزیابی داریم که مستقر در ساختمان میدان هروی هستند و تجهیزات هم آنجا قرار دارد.

گفتید پیش‌تر در بخش بازاریابی و روابط عمومی عرش‌گستر فعالیت می‌کردید. با توجه به اینکه می‌دانم این رشته تخصصی شما نیست، چطور توانستید کار را پیش ببرید؟ شرکت پیش از شما قدمت و مشتریان خودش را داشت و کافی بود فقط آنها را مدیریت کنید یا باید تعداد مشتری‌ها را افزایش می‌دادید؟ با چه استراتژی‌ای پیش رفتید؟

زمانی که وارد شرکت شدم، تمرکز شرکت چه از لحاظ فروش و چه از نظر میزان مشتریان، روی بخش پروژه‌های حفاظت الکترونیک بود، چون محصولات تولیدی در این حوزه داشتند و غیر از آن در زمینه تجهیزات، نمایندگی خارج از کشور گرفته بودند و می‌توانستند در این حوزه پکیج کاملی ارائه دهند. با این پکیج در مناقصات بانک‌ها و صنعت نفت و پتروشیمی و… شرکت می‌کردند و اتفاقاً پروژه‌های خوبی هم می‌گرفتند.

آن زمان حوزه حفاظت الکترونیک مثل حالا نبود و کمتر از ده شرکت در این بخش کار می‌کردند. بنابراین عرش‌گستر کم‌رقیب بودند و می‌توانست پروژه بگیرد. در کنار اینها، بخش درهم‌ریخته‌ای به نام دپارتمان الکترونیک و مخابرات وجود داشت که فقط به سبب علاقه شخصی آن را نگه داشته بودند. وقتی این بخش را به من سپردند، یک هفته آموزش دیدم و سنگین‌ترین اصطلاحاتی را یاد گرفتم که بعدها مشتریان به‌سختی باور می‌کردند من الکترونیک نخوانده‌ام.

پیش از اینکه کار را شروع کنم، تحقیقات بسیاری در مورد افراد موفق انجام دادم و دریافتم آنها برای کاری که در آن موفق هستند، تخصص کافی دارند و این فاکتور بسیار مهمی است و باید برای آن وقت بگذارم.

درآمد دپارتمان در سال ۸۴ ماهانه به صورت میانگین پنج میلیون تومان بود که نسبت به مناقصه‌های شرکت واقعاً چیزی نبود. من بررسی کردم و متوجه شدم کلاً ۴۰، ۵۰ مشتری داریم که از این تعداد ۱۰ مشتری ثابت هستند و سایرین بیشتر از یک سال است با ما کار نکرده‌اند. بعد از این دست به کارهایی زدم که بعدتر، زمانی که درسش را خواندم، فهمیدم ناخودآگاه از روی منطق و فکر همان راه‌هایی را رفتم که درست بوده و تدریس می‌شود. قبل از اینکه بخواهم وارد بازار شوم، به خودم یک مهلت دو ماهه دادم تا بازار را بشناسم و فرصت مطالعاتی داشته باشم و در کار آزمون و خطا نکنم.

در این مدت دو ماهه بدون آنکه به آن آگاه باشم، تحقیقات بازار انجام دادم. رقبا را شناختم، قیمت‌ها، محصولات و نقاط ضعف و قوت‌شان را بررسی کردم. همین کار را برای خودمان نیز انجام دادم. بعد از آن بانک مشتریان را درآوردم که آن زمان چیزی در حدود ۸۰۰، ۹۰۰ مشتری شد. این فهرست شامل اسم شرکت‌ها، مدیرعامل، شماره موبایل آنها و ایمیل‌هایشان بود. در آن زمان کار بسیار سختی بود، زیرا در اینترنت فارسی هیچ خبری نبود.

یک وب‌سایت فارسی و انگلیسی برای خودمان درست کردم. یک سایت B2B به نام ایستگاه بود که می‌توانستیم آنجا تبلیغ بگذاریم و معرفی شویم. بعد از ایستگاه، سایت‌های B2B خیلی زیاد شده بودند و عین همان اطلاعات را کپی کرده بودند. تا می‌توانستم در آنجاها تبلیغ گذاشتم. بعد رفتم سایت‌های B2B خارجی را نگاه کردم. روی آنها هم آگهی‌هایم را گذاشتم و شناختم که چینی‌ها چطور دارند بازاریابی بین‌المللی انجام می‌دهند.

ایمیل مارکتینگ و اس‌ام‌اس مارکتینگ را از آنها یاد گرفتم. بعد از آن خبرنامه را آماده کردم که به صورت ماهانه خبرنامه‌ای داشته باشیم، چون احساس کرده بودم شرکت برای تبلیغات نیاز به محتوا دارد. رصد کردم تا ببینم چه نیازی به تأمین‌کنندگان دارم و لیست تأمین‌کنندگان جدید را مرور کردم و سفرهایی به چین و کره انجام دادم تا بتوانم تأمین‌کنندگان را از نزدیک ببینم.

امتیازبندی کردم، لیست قیمت گرفتم و مذاکره کردم و قراردادهای طولانی‌مدت بستم تا بتوانم با آنها چانه‌زنی کنم. کردیت‌های خوب گرفتم و وقتی برگشتم ایران، همه ابزارها آماده بود. بعد به شکل غیرمستقیم رفتم و دیدم مشتری‌ها چه می‌خواهند و نیاز و مسئله‌شان را شناسایی کردم. قیمتم را ۵ درصد زیر اصلی‌ترین رقیبم قرار دادم. دسته‌بندی کردم که به کدام مشتری‌ها باید ایمیل بزنم و کدام‌یک را جلسه حضوری بروم و چه کسانی را باید با تبلیغات اینترنتی جذب کنم.

با ابزارهایم که شامل تبلیغات، قیمت، تأمین‌کنندگان، بانک مشتریان و تیمم می‌شد، وارد کار شدم و دیگر دستم پر بود. این‌طور شد که آن پنج میلیون تومان درآمد در ماه، ظرف مدت یک ماه به ۱۵۰ میلیون تومان رسید. این بار عددی قابل توجه بود و چیزی بالغ بر ۸۰۰ مشتری داشتیم. از سال ۸۳ به این‌سو، عرش‌گستر جمعاً بیش از هشت هزار مشتری را ساپورت کرده است و بیش از ۸۰۰ مشتری ثابت سالانه دارد. البته این حجم مشتری به ما فشار زیادی هم وارد کرده است.

چیزی که به‌تجربه از گذشته شرکت دریافته بودم، این بود که قرار نیست ما چیزی را تولید کنیم و بعد برویم بازارش را پیدا کنیم، بلکه در ابتدا باید مشکل مشتریان را بفهمیم و محصول و خدمت متناسب با حل آن مشکل را طراحی کنیم. اگر چنین شود، آخرین چیزی که در موردش صحبت خواهد شد، قیمت است. قرار نیست ارزان‌ترین قیمت را داشته باشیم، زیرا حتی رقم گمرک یک بار مشابه را هم نمی‌توان پیش‌بینی کرد و در شرکت‌داری باید سود کنید.

مسئله مشتریان را چطور پیدا می‌کردید؟

با روابط عمومی. همیشه می‌گویم روابط عمومی را باید شرکت به شرکت تعریف کرد. تعاریف بین‌المللی و تعریف در ساختار دولتی متفاوت است، ولی روابط عمومی در ساختار ما این‌طور است که روابط عمومی معرفی‌مان می‌کند، مشتری را به خرید از ما راغب می‌کند و بعد دست مشتری را در دست کارشناس فروش می‌گذارد تا برود و قرارداد ببندد. این دیده شدن کار روابط عمومی بوده و همچنان هست.

به‌علاوه من طی این سال‌ها متوجه شدم که به شکل غریزی به‌خوبی می‌توانم شبکه‌سازی کنم. البته عمق ارتباطاتم کم است، ولی آدم‌های زیادی را می‌شناسم. شبکه‌سازی نکته مهمی دارد و آن این است که مهم این نیست که شما چند نفر را می‌شناسید، بلکه مهم این است که چند نفر شما را می‌شناسند. طی این سال‌ها شبکه‌سازی را در ساختارهای مختلف ایجاد کردم.

یکی انجمن‌ها و تشکل‌ها و دیگری ابزارهای دیجیتال مارکتینگ مثل شبکه‌های اجتماعی، زیرا ما در عصر تحول دیجیتال هستیم و فرایند سفر مشتری را در پی داریم. این فرایند روی همه چیز تأثیر گذاشته، حتی روی تئوری‌ای که این ابزارها با آنها ایجاد شده‌اند. شما اگر این پارادایم را درک کنید که چه تغییری در این عصر به وجود آمده، می‌توانید سوار همین موج شوید و از آنها استفاده کنید. بزرگ‌ترینش هم این است که بتوانید با آدم‌ها شبکه‌سازی کنید و از این شبکه‌ها پول دربیاورید. من البته این ادعا را ندارم، زیرا پول درآوردن از شبکه‌سازی کاری بسیار سخت است.

میان صحبت‌هایتان به چالش‌های شرکت‌داری اشاره کردید، مثل همان مسئله گمرک. به طور کلی در عرش‌گستر با چه چالش‌هایی مواجه هستید؟

چون شرکت ما یک شرکت تولیدی، خدماتی و بازرگانی است، بنابراین انواع و اقسام چالش‌ها را از نزدیک لمس کرده‌ایم و همه مدل‌ها را دیده‌ایم. اگر چارت سازمانی ما را نگاه کنید، می‌بینید هیچ‌کدام از بخش‌ها سنگین‌تر از بخش‌های دیگر نیست و هر سه همزمان با هم پیش می‌روند. بنابراین کاملاً می‌توانم این بخش‌ها و چالش‌هایش را با یکدیگر مقایسه کنم و به شما بگویم مشکلات هیچ بخشی بیشتر از قسمت تولید نیست.

بیشترین تولیدکنندگان موفق ما در فاصله سال‌های ۴۰ تا ۶۰ ظهور کرده‌اند زیرا در آن زمان هیچ مجوزی در کار نبود؛ هر مجوزی فضای کار را محدودتر می‌کند

بزرگ‌ترین چالش‌ها زمانی آغاز می‌شود که اشتباه می‌کنید و وارد تولید می‌شوید و فریب حمایت‌ها را می‌خورید. البته خیلی‌ها هم اشتباه نکرده‌اند؛ تولیدکنندگان ما ویترینی از تولید می‌سازند و در پشت پرده کار بازرگانی‌شان را انجام می‌دهند. بسیاری از آنها که می‌دانستند در بخش تولید چه خبر است، این کار را انجام می‌دهند.

مگر اینکه شما صاحب ابرکارخانه‌ای باشید یا یک سر کارخانه‌تان به دولت وصل باشد؛ چون بسیاری از کارخانه‌های بزرگی که می‌بینید سال‌هاست کار تولیدی انجام می‌دهند، دولتی هستند؛ ظاهر خصوصی است و سهام‌داران دولتی. این است که بارها دچار ضرر و زیان شده‌اند، ولی همچنان سرپا مانده‌اند. در صنایعی که با مصرف عموم مردم کار دارند مثل مواد غذایی، تولیدکنندگان موفق بیشتری می‌بینید.

در تولید از چالش‌های دریافت مجوز بگیرید تا استقرار در شهرک‌های صنعتی، نیروی انسانی متخصص، مهارت‌آموزی، تجهیزات و خرید، وام و تسهیلات و… وجود دارد. بیشترین تولیدکنندگان موفق ما در فاصله سال‌های ۴۰ تا ۶۰ ظهور کرده‌اند، زیرا در آن زمان هیچ قانون و مجوزی در کار نبود. از سال ۶۰ شروع کردند به اضافه کردن قانون‌ها و مجوزها و دستورالعمل‌های جدید. هر مجوزی که افزوده می‌شود، فضای کار را محدود و محدودتر می‌کند.

در قسمت بازرگانی چالش‌ها نسبت به بخش خدمات و تولید کمتر است. آن‌قدر تولید ترسناک است که باید بسیار حساب‌شده به سمتش رفت و ترس اصلی هم مدیریت زنجیره تأمین است. اما در بازرگانی مشکل اصلی این است که به‌هیچ‌وجه امنیت خاطر از فردایتان ندارید. عمر دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها ۲۴ ساعت است، به‌خصوص اگر شرکتی باشید که خدمات بازرگانی به شرکت‌های دیگر می‌دهید، به هیچ عنوان نمی‌توانید به تعهد زمانی پایبند بمانید.

چرا؟ چون جنسی که حمل می‌شود مشخص است و سه تا پنج روز طول می‌کشد تا به اینجا برسد، ولی اینجا را نمی‌دانید و بین یک روز تا هزار روز ممکن است کار ترخیص‌تان طول بکشد و اصلاً زمان‌بندی مشخص نیست. از طرفی مبلغی که پرداخت می‌کنید هم قطعی نیست و اصلاً نمی‌توانید از قیمت تمام‌شده محصول در زمانی که پیش‌فاکتور ارائه می‌دهید، مطمئن باشید. زمانی که جنس را تحویل می‌گیرید و در انبار می‌گذارید، تازه می‌فهمید قیمت تمام‌شده چقدر است. در حالی که از نظر قانونی باید مشخص باشد.

ثبت سفارش، بازی ارز نیما، ارز سنا، دو نرخی بودن، گرفتن و تمدید کارت بازرگانی و… همه از مشکلات بخش بازرگانی است. من نزدیک به هشت ماه طول کشید تا توانستم کارت بازرگانی بگیرم و الان چهار ماه است که دارم آن را تمدید می‌کنم. یک فرایند پیچیده و عجیب‌و‌غریبی دارد که شما باید بروید مدرک تحصیلات‌تان را هم ببرید وزارت علوم تأیید کند و بیاورید. من دیدم این مدرک را ندارم و گفتم بزنید دیپلم. مگر مهم است که کارت بازرگانی من دیپلم باشد یا فوق‌لیسانس؟

هر سه این بخش‌ها هم مشکل دارایی و بیمه را دارند.

مشکل خدمات چیست؟ جایی است که بیشترین مجوزها و گواهی‌های مختلف را می‌خواهد. خدماتی‌ها شرکت‌هایی هستند که خیلی در مجوزها گیرشان می اندازند و برای هر کار چندین مجوز هم‌تراز هم از آنها طلب می‌کنند. برای کار غربالگری ما، شرکت چینی که هم‌تراز من است، هیچ گواهی‌ای ندارد. در حالی که ما چندین مجوز گرفته‌ایم و برای هرکدام هم جداگانه مدارک خود را ارائه داده‌ایم.

کاش گرفتن این مجوزها راحت بود. من فکر می‌کنم یک نفر باید تحصیلات عالیه داشته باشد که فقط بفهمد این سامانه‌ها چه می‌خواهند و چه می‌گویند. کم‌کم سطح مدارک دارد به جایی می‌رسد که کارت ملی همکلاسی‌های زمان مهدکودک‌مان را هم بیاوریم. بسیار هم زمان می‌برد. مثلاً شما باید شرکت را ثبت کنید و یک سال حقوق و بیمه دهید تا مجوزی بگیرید که بتوانید در یکسری مناقصات شرکت کنید. در خدمات باید به سراغ رانت و امضای طلایی بروید تا بتوانید بمانید. بحث بیمه خدمات هم نسبت به تولید و بازرگانی پیچیده‌تر است و شسته‌رفته نیست.

مشکلش چیست؟

مثلاً شرکتی خدمات آزمایشگاهی انجام داده و پیچ و مهره باز کرده. سه کارمند هم برای آن دارد. کارمند اینجا حقوق می‌گیرد و بیمه‌اش هم رد شده است. یک قرارداد بسته‌اید که پیچ و مهره صد دستگاه را وصل کنید و شده است صد میلیون تومان. می‌بینید کارفرمای دولتی شما ۲۰ میلیون از پول را نمی‌دهد و می‌گوید باید بروید مفاصا بیمه بگیرید. می‌روید بیمه، می‌گوید ۲۰ میلیون به من بده، مفاصا بدهم و برو باقی پولت را بگیر.

منی که بیمه کارمندم را رد کرده‌ام و این فعالیت در محل کاری خودم انجام شده است، چرا باید ۲۰ میلیون بدهم؟ حالا باید بدوید و لایحه بنویسید و به دیوان بروید. چرا؟ چون منوط می‌شود به قانونی مربوط به سال‌ها ۵۶، ۵۷ برای شرکت‌های پیمانکاری ساختمان که اینها کارگر روزمزد و ساعتی می‌گرفتند و بیمه هم رد نمی‌کردند. به آنها می‌گفته ۶۷/۱۶ درصد قراردادت را به بیمه بده و کارگرانت را بیمه کن.

جالب است که این بار برای ما، نه ۶۷/۱۶ درصد که ۲۵ درصد بیمه بریده بودند. هیچ‌کس هم نفهمید چرا. در بیمه وکیل، قاضی و دادستان خودش است و با کسی هم شوخی ندارد. جریمه روزشمار می‌بندد و به محض اینکه زمان را تأیید کرد، مثل دارایی نیست که قسط‌بندی کند یا بتوانید زمان بخرید، باید کامل پرداخت کنید. اگر این کار را نکنید، کاملاً بایکوت می‌شوید. بیمه سوءاستفاده می‌کند و نصف حکم‌هایش هم غیرقانونی است. اکثر آدم‌هایی که این قانون را می‌دانند، اعتراض می‌کنند و این پول را به عنوان بخشودگی پس می‌گیرند، ولی افرادی هم هستند که نمی‌دانند و بیمه از ناآگاهی افراد سوءاستفاده می‌کند.

دارایی هم اسماً این است که فاکتورها و هزینه‌هایتان را می‌بیند. جالب است که هرچه کارتان شسته‌رفته‌تر باشد، چالش‌هایتان بیشتر است. کمترین چالش‌ها را مغازه‌داران دو دفتره دارند که جنس غیرقانونی و قاچاق می‌فروشند و اصلاً فروش‌شان را نشان نمی‌دهند.

تا وقتی مدیرعامل نشوید، متوجه نمی‌شوید که این چالش‌های بیمه و دارایی و مجوز چه وقت و اعصابی از شما می‌گیرد.

اندازه بازار صنعت شما چقدر است؟ آیا برآوردی دارید؟ می‌دانید در حال حاضر چه سهمی دارید و برای گرفتن سهم بازار بیشتر برنامه‌ای در نظر گرفته‌اید؟

یکی از مشکلات ما این است که در زمینه آمار و ارقام شفافیت وجود ندارد. دسترسی به آمار و اطلاعات به خودی خود رانتی برای یکسری از افراد خاص است. از جمله جاهایی که می‌توانیم از آنها آمار دربیاوریم، سایت اتاق تهران است که بسیاری‌شان بر مبنای خوداظهاری است و لزوماً اطلاعات درستی نیست. برای اینکه آمار بازرگانی را به دست بیاوریم، خیلی وقت‌ها در سایت‌هایی مثل تریدمپ می‌رویم تا ببینیم چین چقدر به ایران واردات داشته تا از طریق آن بتوانیم تا حدودی آمار را به دست بیاوریم. مثلاً در برد مدار چاپی با صنعتی روبه‌رو هستیم که سالانه ۱۵۰ میلیون دلار به ایران واردات دارد. در مورد تولید حرفی نمی‌زنیم. این رقم را در صد ضرب کنید، می‌شود واردات قطعات الکترونیک. تازه ما کشوری هستیم که در انتهای جدول کشورهای دنیا در حوزه صنعت مخابرات و قطعات الکترونیک قرار داریم.

در عرش‌گستر در تأمین برد مدار چاپی جزو سه شرکت اول هستیم و در قطعات الکترونیک هم جزو ده شرکت برتر. حالا به دنبال این هستیم که سهم بازارمان را بیشتر کنیم. من بسیار در تلاشم که بتوانیم سهم بازارمان را از قطعات الکترونیک و ارزیابی صنعت مخابرات بالا ببریم.

یعنی می‌خواهید به رتبه چندم برسید؟

بزرگ‌ترین رقیب من در زنجیره تأمین خود شرکت‌های چینی هستند. من اگر بتوانم در قطعه آزمون شرکت دوم یا سوم هم باشم خیلی خوب است.

فضای کسب‌و‌کاری که شما در آن فعالیت می‌کنید، مردانه به نظر می‌رسد. زمانی هم که شروع به کار کردید، بسیار جوان بودید. آیا طی این سال‌ها پیش آمده که به خاطر زن بودن در حق شما اجحاف شود؟ به طور کلی سیر تحول فعالیت زنان در بازار کار را چطور ارزیابی می‌کنید؟

چیزی که در مورد سال‌های ۸۳، ۸۴ در خاطرم هست، این است که این‌قدر تعداد زنان در بازار کم بود که به چشم می‌آمد. اگر به نمایشگاهی می‌رفتم و زنی را می‌دیدم، یا منشی بود یا کمک‌حسابدار و نمی‌دیدید زنی کار تخصصی انجام دهد. در حال حاضر در واحد تولید عرش‌گستر نیمی از نیروی انسانی‌مان را زنان تشکیل می‌دهند. در فنی، مهندسی فروش، مهندسی خرید و کنترل کیفیت هم همین‌طور است.

نیمی از رزومه‌هایی که برای ما فرستاده می‌شود، متعلق به خانم‌هاست، حتی برای تخصصی‌ترین موقعیت‌های شغلی. در حالی که آن زمان اصلاً این‌طور نبود. حتی می‌دیدید خانمی فوق‌لیسانس الکترونیک دارد، ولی در بخش فروش فعالیت می‌کند. برایم عجیب بود که چرا این فرد نمی‌رود کار تخصصی‌اش را انجام دهد و مثلاً در بخش طراحی و مهندسی ساخت فعال باشد؟ علتش کمبود اعتماد‌به‌نفس بود، اما طی این سال‌ها خودباوری زنان بیشتر شده است.

چرا خودباوری نداشتیم؟ زیرا دختران ما از نظام آموزشی به این طرف چشم‌اندازی برای توسعه فردی کاری‌شان نداشتند. یادتان بیاید که در دوره راهنمایی و دبیرستان چقدر در مورد آینده کاری رؤیاپردازی می‌شد و دخترها درباره‌اش حرف می‌زدند؟ انتهایش کنکور بود و بعد هم ازدواج. اینکه من کسب‌و‌کار راه بیندازم یا در فلان موقعیت شغلی قرار بگیرم، اصلاً در تخیلات و رؤیاهایشان هم مطرح نبود.

اینها فارغ‌التحصیل که می‌شدند، تازه به این فکر می‌کردند که می‌خواهند چه کار کنند. بعدتر به واسطه الگوسازی و دوره‌ها و تغییراتی که در جامعه ایجاد شد و تلاش‌های دولت قبلی، این روند تغییر کرد. علتش هم این است که حکومت نیز به کار خانم‌ها نیاز دارد، زیرا نیمی از جمعیت را زنان تشکیل می‌دهند و حکومت برای رشد اقتصادی پایدار به کار کردن زنان نیازمند است. از آنجا که چشم‌انداز ایجاد شد، خودباوری نیز شکل گرفت.

در ۱۷، ۱۸ سال گذشته، بی‌اغراق حتی یک خاطره ندارم از اینکه به خاطر زن بودن از جایی عقب مانده باشم یا اهانتی به من شده باشد. ممکن است برای زنان دیگر اتفاق افتاده باشد ولی برای من نه. دلیلش هم این است که از همان زمانی که سر کار آمدم، در خشن‌ترین و مردانه‌ترین صنعت با افرادی به‌ظاهر زن‌ستیز که در کل ساختارشان حتی یک زن را نیز استخدام نکرده‌اند، فهمیدم اگر طرف مقابل درک کند که شما تخصص و مهارت کاغی را دارید، فرقی میان زن و مرد نمی‌گذارد. این تجربه من بوده و ممکن است برای سایرین چنین نباشد. هیچ‌وقت هم به دنبال حمایت نبوده‌ام و اتفاقاً دوست داشتم بیشتر به چالش کشیده شوم. هزینه سنگین‌تری هم داده‌ام ولی سعی کرده‌ام این‌طور پیش بروم.

بارها و بارها در دولت قبلی پیش آمده که از خود رئیس‌جمهور گرفته تا وزیران و معاونان جمع‌های خصوصی ۱۰، ۱۵ نفره از زنان کارآفرین را برده‌اند و صحبت کرده‌ایم. من فقط رزومه گفته‌ام و محصولاتم را معرفی کرده‌ام و از کاری که در شرکت انجام می‌دهیم و اهمیت آن حرف زده‌ام.

بعد نوبت به خانم‌های دیگر که رسیده، گفته‌اند فلان قدر تسهیلات ۴ درصد می‌خواهند و ضمانت‌نامه هم نمی‌دهند. یا درخواست‌شان این بوده که به آنها جای استقرار بدهند یا محصولش را بخرند. دائماً هم می‌گفتند من چون زنم، نمی‌توانم در جامعه کار کنم. اما می‌بینید خیلی از اینها مبالغه است. مثلاً خانمی می‌گوید من یک کارخانه پوشاک دارم، چرا فلان برند با من قرارداد نمی‌بندد و بعد هم از دولت کاملاً طلبکار است که باید از او حمایت کند.

بعد می‌بینید یک خیاط‌خانه با دو نفر کارگر دارد. ببینید این فرد چقدر زرنگ بوده که خودش را به جلسه با رئیس‌جمهور رسانده است و چقدر زرنگ بوده که تندیس کارآفرینی هم گرفته است. چون اثبات‌سنجی در این کشور وجود ندارد. دیگر به این جلسات خانم‌ها نمی‌روم و در جلساتی حضور پیدا می‌کنم که هم خانم‌ها باشند و هم آقایان. قبلاً بعضی از زنان می‌گفتند که علاقه‌ای به حضور در جلسات این چنینی ندارند، در حالی که خودم مروج و برگزارکننده این جلسات بودم. من نمی‌دانستم چرا. بعدتر فهمیدم که چرا آنها علاقه‌ای به حضور در این نشست‌ها نداشتند.

در زمینه تبعیض مثبت دولت هلند کاری کرده بود که مثلاً اگر در هیئت‌مدیره شرکتی فلان تعداد زن بودند، تسهیلات می‌گرفتند یا دولت باید حتماً از تعدادی زن استفاده می‌کرد. ولی الان تبعیض مثبت در هلند منسوخ شده و هرکسی که مهارت دارد و شایسته است، از او استفاده می‌شود.

خودش تعریف می‌کرد که نتیجه تبعیض مثبت این بود؛ خانمی به عنوان مدیر انتخاب می‌شد، خود جامعه محلی به خاطر اینکه خانم بود به او فشار می‌آورد و قبولش نمی‌کرد. چون احساس می‌کردند شایستگی ندارد و فقط به خاطر اینکه زن است به عنوان مدیر انتخاب شده است. بعد از مدتی خود آن خانم‌ها می‌گفتند ما مقبولیت لازم را نداریم. این را در اکثر کسب‌و‌کارهای خانوادگی دیده‌ام که شخص مهارت ندارد و به‌اجبار در موقعیتی قرارش می‌دهند و کل کسب‌و‌کار نابود می‌شود.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.