سر در گلستان یا جامه در آتش

ال‌های پایانی قرن 19 و ابتدای قرن 20 اروپای صنعتی‌شده شاهد شکل‌گیری کارخانه‌های تولید کبریت بود. سوئد، اتریش و انگلستان از نخستین کشورهای اروپایی بودند که وارد این صنعت شدند. بزرگ‌ترین این تولیدکنندگان برایانت اند می (Bryant & May) از انگلستان و سوئدیش مچ (Swedish Match) از سوئد بود.

رقابت این تولیدکنندگان برای تسخیر بازارهای جهانی پای آن‌ها را در سال‌های آغاز قرن 20 به ایران نیز باز کرد. کارخانه‌های معروف کبریت توکلی و کبریت ممتاز در ایران که از همین سال‌ها شکل گرفتند و در دهه‌های بعد دستخوش مشکلاتی شدند و هرگز نتوانستند پای خود را فراتر از مرزهای کشور بگذارند. این در حالی است که رقبای خارجی آن‌ها به‌سرعت بر بازار کشورهای مختلف چیره شده و خود را با روند به‌روز فناوری‌های جدید نیز همراه کرده بودند.

غولی به نام سوئدیش مچ
شرکت سوئدیش مچ امروز یکی از بازیگران اصلی تولید کبریت در دنیاست. این شرکت در 10 کشور کارخانه تولیدی دارد و محصولات خود را به بیش از 100 کشور می‌فروشد. این شرکت نخستین کارخانه خود را در سال 1911 درFredriksdakkalmar و سال 1912 درMonsteras راه‌اندازی کرد. این کسب‌وکار خانوادگی یک سال پس از این با تعدادی شرکت دیگر کبریت‌ساز سوئدی ترکیب شده و شرکت بزرگی را ایجاد کرد. این روند در سال 1917 تکرار شد و آن‌ها با ادغام با شرکت بزرگ دیگری در نهایت سوئدیش مچ را ایجاد کردند. با این ترکیب و ادغام‌ها آن‌ها بر کارخانه‌های سازنده تجهیزات، تأمین مواد اولیه و کارخانه کبریت‌سازی تسلط یافتند. پس از این شرکت شروع به گسترش بازار خود در سایر کشورها کرد. روند یکپارچه کردن صنعت کبریت‌سازی پس از سوئد، در نروژ و فنلاند هم دنبال شد و به‌تدریج سوئدیش مچ بزرگ‌ترین بازیگر کبریت‌سازی دنیا شد.

گرفتار در چنبره مدیران دولتی
در همین دوران کبریت‌سازی در ایران درگیر فراز و فرودهای برگرفته از تحولات سیاسی بود. کارگاه‌های تولید کبریت که در تبریز پایه‌گذاری شده بود رو به تعطیلی رفت و رقابت روسیه و انگلیس باعث شد امتیازهای انحصاری تولید و واردات محصولات جذابی همچون قند و کبریت و پارچه دچار نوسان شود. ورود دولت برای حمایت از تولید کبریت به آنجا رسید که چاپ برچسب قوطی کبریت باید تنها در چاپخانه مجلس انجام می‌شد. در این دوره گرچه معافیت‌های گمرکی و مالیاتی با هدف حمایت از تولید در جریان بود، اما کبریت‌سازی کشور نتوانست رشد کند.

ناتوانی در تأمین نیاز بازار کشور تا حدود دهه 40 و ناکامی در کسب سهم از بازار کشورهای همسایه به‌ویژه پاکستان در دهه‌های 20 و 30 شواهد این روند هستند. در همین حال در دهه‌های 40 و 50 با کم‌رنگ شدن حضور دولت در این صنعت و باز شدن دست صنعتگران برای واردات ماشین‌آلات، رونقی نسبی در این صنعت پدید آمد.

گرچه اسنادی که نشان‌دهنده برنامه‌ریزی همگام با پیشرفت کشور برای پاسخگویی به نیاز در این زمینه باشد در دسترس نیست و تنها خاطرات محمدتقی توکلی، فرزند بنیان‌گذار کبریت توکلی، گویای آن است که آگاهی درباره روند رو به کاهش تقاضا برای کبریت وجود داشته است. در حالی که شرکت‌های داخلی هرگز راهبرد ادغام و گسترش دامنه کار به خارج از مرزها را دنبال نکردند. در روزهایی که شرکت سوئدیش مچ به دنبال یافتن بازارهای جدید بود و توانست محصولات جایگزین را در سبد تولیدات خود قرار دهد، کارخانه‌های ایرانی گرفتار مدیران دولتی شدند و پس از چند دهه آنگاه که تجهیزات فرسوده شده بودند، بازار از دست رفته و تولید کاهش یافته بود، به بخش خصوصی برگشت داده شدند.

کبریت توکلی هنوز هست!
محمدتقی توکلی بخشی از داستان کارخانه کبریت‌سازی پدرش را چنین بازگو می‌کند: «پدرم کارخانه کبریت‌سازی را تأسیس می‌کند، اما پس از چند سال بعضی دوستان برای ما مشکلاتی ایجاد کردند و کارخانه مدتی بسته شد. کارخانه ما را در تبریز مهر و موم کردند و پدرم در سال ۱۳۱۳ دست مرا گرفت و رفتیم تهران. اما این مردم بودند که نام کبریت توکلی را در آن سال‌ها زنده نگه داشتند. سقف کارخانه را سوراخ کرده بودند و شب‌ها می‌رفتند صدتا دویست‌تا جعبه کبریت درست می‌کردند و می‌دادند به بازار که بگویند هنوز کبریت توکلی هست!… سال ۱۳۱۳ به تهران آمدیم و در خیابان ناصرخسرو کوچه خدابنده‌لوها، منزل معتصم‌الملک، دو تا اتاق اجاره کردیم. تا اینکه در سال ۱۳۱۷ در تهران به پدرم می‌گویند کار کارخانه‌ات درست شد و می‌توانی دوباره آن را راه‌اندازی کنی… زمان جنگ که قوای اشغالگر به ایران آمدند، ما ۸۰۰ نفر کارگر داشتیم. کار نیمه دستی و ماشینی بود.»

راهبرد توسعه برای مقابله با ناکامی
کسب‌وکارها گرچه برای پیشبرد برنامه‌های خود به بنیان‌گذاران پرتلاش وابسته هستند و مشتریانی که محصول/ خدماتشان را می‌خواهند راه را هموار می‌سازند، اما پایدار ماندن و گسترش کسب‌وکار به بیش از این‌ها نیاز دارد. محمد تقی توکلی در این‌باره می‌گوید: «به هر حال کبریت رفتنی است. به همین علت من شش کارخانه دیگر در کنار کبریت‌سازی دایر کرده بودم. کبریت ضعیف می‌شود اما از بین نمی‌رود. ولی مسلما دیگر نمی‌تواند به هزار کارگر کار بدهد یا سه میلیون قوطی بسازد. بنابراین من آن سال‌ها پیش‌بینی کرده بودم و ۱۲۷ هزار مترمربع زمین در منطقه صنعتی تخصیص داده بودم به کارخانه‌های جدید.»

راهبرد توسعه، برنامه اجرایی مناسب، شریک تجاری کارآمد و شناخت بازار عبارات آشنایی هستند که پیروزی یا ناکامی کسب‌وکارها را رقم می‌زنند. در کنار این‌ها، فرصت‌هایی که در دوره‌های ویژه تاریخی شکل می‌گیرند، راه ادامه زندگی و پیشرفت کسب‌وکارها را هموار یا دشوار می‌سازند. مقایسه تاریخی پایه‌گذاری، رشد و ادامه کار صنعت کبریت‌سازی در ایران و اروپا تصویر روشنی از کارکرد این موارد را نشان می‌دهد.

دگرگونی‌های صنعتی و اجتماعی انگیزه و بستر رشد را برای شرکت سوئدی فراهم ساخت تا خود را از تولیدکننده کبریت به یک غول صنعتی تبدیل سازد که در همه بخش‌های زنجیره تولید تا فروش حضور کارآمد داشته باشد و در همین حال پایه‌گذاران داخلی کبریت‌سازی سال‌های بسیاری را درگیر تلاش برای زنده ماندن بودند.