نظام سلامت ایران تشنه نوآوری است اما…

نوآوری سقف ندارد، ولی چارچوب دارد و چارچوب آن شناخت ساختار رسمی و غیررسمی است که ایده نوآورانه در آن رشد می‌کند. در نوآوری سلامت شناخت بستر فرهنگی، لمس نیاز درمان‌کننده و درمان‌پذیر، آشنایی کامل با نظام رسمی سلامت و تعامل درست با بازیگران آن ضروری است. این عصاره نظرات بهزاد سیفی، مدیرعامل استارتاپ‌استودیوی هلثیو، درباره نوآوری سلامت است. سیفی در این گفت‌وگو از ایده جذاب استقرار مرکز رشد در بیمارستان‌ها و نیازهای بر زمین مانده می‌گوید و معتقد است جایی که دولت در گل مانده، نوآوران باید ورود کنند.

در آغاز بگویید یک استارتاپ استودیو چگونه کار می‌کند؟ آیا مانند بسیاری از شتابدهنده‌ها روی ایده‌های خاصی تمرکز دارید؟
در استارتاپ‌استودیو علاوه بر شتابدهی و میکروسرمایه‌گذاری روی ایده‌های نوآور، غالبا خود ما با شناخت و مطالعه نظام سلامت ایده‌پردازی می‌کنیم، مدل کسب‌وکار و توسعه آن را پیش‌بینی می‌کنیم و بر اساس آن از میان افراد توانمند تیم‌سازی و از آن‌ها حمایت می‌کنیم. در واقع استودیو، کارخانه تولید استارتاپ است.

شما در هلثیو از چه تیم‌ها و ایده‌هایی حمایت می‌کنید؟
برنامه ما تاکنون سه دوره 18 ماهه حمایتی بوده است. در 18 ماه نخست روی شش حوزه هدف‌گذاری و سرمایه‌گذاری کردیم. در 18 ماه دوم در همین شش حوزه، روی شش ایده دیگر سرمایه‌گذاری کردیم. در 18 ماه سوم نیز که به‌تازگی کلید زدیم، دو مسیر داریم؛ یکی شتابدهی در سلامت الکترونیک است. برای این کار تیم‌های متقاضی را بررسی و ارزیابی می‌کنیم و خدمات رایگانی مانند مشاوره داریم، زیرا ارتباط و شناخت ما از نظام سلامت به عملیاتی شدن ایده‌ها کمک می‌کند. دومی این است که روی چهار حوزه پزشک خانواده، مشاوره پزشکی، اشتراک تجربه و مراقبت پس از درمان یا فالوآپ توسط گجت‌ها و هوش مصنوعی تمرکز کردیم و بیزینس‌مدل، نیاز و حجم بازار، مدل اجرا و رگولاتوری آن را مطالعه کردیم. این چهار اولویت ماست و با مدل استارتاپ‌استودیویی برای این ایده‌ها تیم‌سازی و شتابدهی می‌کنیم.

ارتباط ما با کسب‌وکارهای بزرگ‌تری مانند پذیرش24 که پایه کاربری مناسب‌تری دارند و با بیمارستان‌ها و مراکزی که با فضای نوآوری آشنا هستند، کمک دیگری به این تیم‌هاست. زیرا تیم‌ها برای آغاز به ارتباط با بدنه سلامت و اطلاعات کاربری نیاز دارند. سرمایه‌گذاری ما روی هر استارتاپ تا حدود 5/1 میلیارد تومان است. یکی دیگر از برنامه‌های ما سرمایه‌گذاری مشترک با بازیگران بزرگی مانند کسب‌وکارهای تجهیزات بهداشتی و پزشکی است.

شما همکاری‌های مشترکی با بیمارستان قلب شهید رجایی دارید. موضوع این همکاری‌ها چیست و این اتفاق میان کسب‌وکارهای نوآور با بیمارستان‌ها چگونه رخ می‌دهد؟
ما برای یکی از استارتاپ‌های سرمایه‌گذاری‌شده نیاز به اطلاعات بیماران قلبی داشتیم، ولی به دلیل مقاومت مراکز درمانی که ناشی گرایش ذاتی پزشکان به عدم تغییر است، برای توضیح دادن کار ماه‌ها پشت در بیمارستان‌ها می‌ماندیم. با بررسی زیرساخت نوآوری کشورهای موفق، ایده مرکز نوآوری بیمارستانی به ذهنمان رسید. پس به بیمارستان شهید رجایی پیشنهاد دادیم که در بیمارستان یک مرکز نوآوری تأسیس کنیم. خوشبختانه این اتفاق افتاد و نام مرکز را «اینوکاردیا» گذاشتیم.

چنین اقدامی پیش‌تر در ایران انجام نشده، ولی در بیمارستان کودکان واشینگتن و مرکز قلب کلیولند مرکز نوآوری زده‌اند و خروجی خوبی دارند. این اقدام سه دلیل مهم دارد: اولا نیاز واقعی در بیمارستان است. بیمار، پزشک و انواع روش تشخیصی در بیمارستان است. دلیل دوم قانون‌گذاری است. وقتی توسعه یک محصول یا سرویس از ابتدا با نظارت و همکاری پزشک اتفاق بیفتد، مسیر گرفتن مجوز و همراهی رگولاتور راحت می‌شود. ولی محصولی که بیرون درست شده، برای کسب مجوز از اداره کل تجهیزات پزشکی باید یک دوره تست در محیط و تحت‌نظر پزشک بگذراند. نکته سوم اینکه خود بیمارستان بازار اصلی محصول است. پس از آن با بیمارستان‌های شهدای تجریش، محب کوثر و هاشمی‌نژاد مذاکره و توافق کردیم که هنوز نرسیدیم آن را اجرایی کنیم.

برای استقرار مرکز نوآوری در بیمارستان با رگولاتور چالش نداشتید؟ مذاکره و توافق با بیمارستان کافی است؟
بگذارید از قبل‌تر پاسخ دهم. یکی از مشکلات تیم‌ها این است که راه‌حل‌ها یا مدل ورودشان به بازار آن‌ها را متوقف می‌کند. مثلا هنگام معرفی سرویس به پزشک می‌گویند در این روش هوش مصنوعی به‌ جای پزشک تشخیص می‌دهد و درمان می‌کند. با همین جمله کار آن کسب‌وکار تمام می‌شود. در موضوع نوبت‌دهی ما به پزشک می‌گوییم با کمک این برنامه مطب شما شلوغ نمی‌شود و با نظم بیماران را ویزیت می‌کنید. ولی پزشک می‌گوید من می‌خواهم مطبم شلوغ باشد. بستر فرهنگی پزشکان این‌گونه است. پس باید در معرفی سرویس به پزشک و رگولاتور آن‌ها متوجه نیاز شوند و بدانند چه کمک‌هایی به آن‌ها می‌شود. برای رگولاتور هم چگونگی ورود و ارائه اهمیت دارد. وقتی قرار است مشکلی از آن‌ها حل شود، با آغوش باز می‌پذیرند. مخصوصا اگر تیم نوآور در بیمارستان یک داستان موفقیت بسازد، کار او و دیگران راحت‌تر می‌شود.

بر اساس مطالعات و شناخت شما از نظام سلامت، الان نیازهای بکری که کسب‌وکارها را به سمت آن ترغیب می‌کنید، چه هستند؟
وقتی حرف از نوآوری می‌زنیم، تیم‌ها به ایده‌های عجیب‌و‌غریب فکر می‌کنند. ولی نوآوری یعنی اینکه مسئله فعلی جامعه را با روش‌های جدید حل کنیم. اگر زنجیره ارزش سلامت دیجیتال را رسم کنیم، می‌بینیم که نظام سلامت ما پر از ناکارآمدی است. از نوبت‌دهی که ظاهرا ساده‌ترین مسئله است تا پیگیری، درمان و پیچیده‌ترین فرایندهای درمان در بیمارستان. شناخت ناکارآمدی‌ها یک طرف قضیه است و شناخت جاهایی که می‌توان وارد این ناکارآمدی شد، یک موضوع دیگر است.

در جایی که سه فاکتور حساسیت بالا، مقاومت پزشکان در برابر نوآوری و ضعف قانون‌گذاری پررنگ باشد، برای شروع خوب نیست. ولی جایی که دولت نتوانسته مسئله‌ای را حل کند، استارتاپ‌ها می‌توانند وارد شوند. یکی از نمونه‌ها نظام ارجاع و پزشک خانواده است که چند دهه پیش مطرح شده و به سرانجام نرسیده است. هیچ استارتاپی هم به آن فکر نمی‌کند. نظام ارجاع از مراجعات بیهوده به متخصص پیشگیری می‌کند. ولی در ایران می‌توان با سه چهار دلار پزشک متخصص را دید و این فاجعه است.

در ایران از 150 هزار میلیارد تومان بودجه وزارت بهداشت، 70 درصد برای درمان، 18 درصد بهداشت و 12 درصد آموزش و پژوهش است. در صورتی که این درصدها باید برعکس باشد. بخش زیادی از وقت و هزینه بیمارستان و پزشک صرف چکاپ و رسیدگی‌های پس از درمان می‌شود. مثال دیگر طرح سلامت الکترونیک دولت است که چند صد میلیارد هزینه برد، الان کجاست؟ نی‌نی‌سایت بسیار پرتردد است و در الکسا رتبه بسیار خوبی دارد. مطالب پزشکی جدی هم در آن طرح می‌شود، ولی اطلاعات آن معتبر نیست. یا مرکز تماس دارویی قوی در کشور نداریم. جای همه این‌ها در نوآوری سلامت خالی است.

نظام سلامت ما هم ضعف‌های بنیادی دارد. ما بیست کشور سرآمد در نظام سلامت را که غالبا اروپایی هستند، بررسی کردیم. در یک شاخص تخصص وزیران بهداشت دیدیم که وزیر بهداشت هیچ یک از این کشورها پزشک و از شاخه‌های مرتبط پزشکی نیستند. غالبا تحصیلات آن‌ها در زمینه مدیریت، اقتصاد، حقوق و از این دست است. ولی در ایران در این چند دهه وزیران بهداشت پزشک بودند. آقای نمکی هم داروساز بود و همین باعث شده که نظام سلامت ما همیشه از زاویه نگاه پزشک دیده و طراحی شود. نتیجه آن ناکارآمدی‌هایی است که شاهدیم. مثلا واکسیناسیون کرونا مسئله پزشکی نیست؛ مسئله مدیریت، لجستیک، اقتصاد، افکار عمومی و از این جنس است. وقتی ساختار پزشک‌محور باشد، انتظار حل بهینه مسئله بیهوده است.

اگر نظام سلامت ما نوآور و پویا بود، الان واکسیناسیون در چه وضعیتی بود؟ یعنی در کجای این روند جای نوآوری خالی است؟
مسئله کمی عمیق است. وزارت بهداشت ضرورت، اهمیت و تعریف درست سلامت دیجیتال را درک نکرده است. این گاهی عامدانه و به دلیل تضاد منافع است. ولی غالبا از بی‌دانشی و با نیت خیر است. سر موضوع تست کرونا در منزل مسئولانی در وزارت بهداشت مخالف بودند و می‌گفتند پای جان مردم در میان است. می‌گفتیم که ما از 30 هزار نفر در منزل تست گرفتیم. این یعنی 30 هزار نفر برای تست از خانه خارج نشدند.

در کل بهترین کار این است که در وزارت بهداشت سازمان سلامت دیجیتال تأسیس و برخی از گره‌های غیرقابل حل نظام سلامت به آن ارجاع شود. الان در وزارت بهداشت فکر می‌کنند سلامت دیجیتال صرفا فرایندهای آفلاین را آنلاین می‌کند، ولی چنین نیست. نظام پرداخت یکی از چالش‌های همه دنیا در سلامت دیجیتال است. راهکار درست این است که هر پزشک به اندازه ارزشی که خلق می‌کند، پولدار شود. نه اینکه تا نیمه‌شب در مطب بیمار ویزیت کند، در بیمارستان هم کارانه بگیرد. اولا مانند بسیاری دیگر از کشورها باید تعداد ویزیت پزشک محدود شود و دوم اینکه کارانه بر اساس بازدهی او باشد.