گروگان لجستیک شده‌ایم!

گفت‌وگو با ایمان ضیائی، بنیان‌گذار مزبار هم درباره فرصت‌های صنعت پذیرایی و فینگرفود؛ هم‌گرفتاری‌های این دست کسب‌وکارها با بازیگران لجستیک که هنوز نوآور نشده‌اند

طی سال‌های اخیر کسب‌و‌کارهای متفاوتی در حوزه لجستیک پدید آمده‌اند که هرکدام تلاش داشته‌اند بخشی از زنجیره تأمین را بر عهده بگیرند؛ کسب‌و‌کارهایی که علیرغم فقدان زیرساخت‌های مناسب، به اعتقاد ایمان ضیائی، عملکرد خوبی داشته‌اند. ضیائی بنیان‌گذار و مدیرعامل مزبار است که نخستین بازارگاه آنلاین حوزه پذیرایی را در بهمن‌ماه ۹۶ راه‌اندازی کرد.

او که خود فارغ‌التحصیل کارشناسی ارشد مدیریت لجستیک و زنجیره تأمین از دانشگاه واریک (Warwick) انگلستان است، از همان ابتدای کار مزبار با دقت و جدیت مسئله لجستیک را در کسب‌و‌کار خود از نظر گذرانده و معتقد است یکی از عوامل محدودکننده، سیاست‌های لجستیکی غلط فروشگاه‌های بزرگ است که به مشتریان و فروشنده‌ها دیکته می‌شود.

مزبار فعالیتش را چطور شروع کرد و در حال حاضر از نظر میزان مخاطب و فروش در چه وضعیتی قرار دارد؟

مزبار به عنوان مارکت‌پلیس حوزه پذیرایی، سه سال و نیم پیش کارش را شروع کرد و با توجه به حساسیت محصولات ارائه‌شده نمی‌توانستیم کیفیت را فدای رشد سریع و اسکیل‌کردن کنیم. شما در چنین بازاری که افراد برای مهمانی‌شان سراغتان می‌آیند نمی‌توانید یک ساعت دیرتر یا دو آیتم کمتر بفرستید.

حساسیت‌ها خیلی بیشتر است. به طور کلی هدف بازار ما، ۴ تا ۱۶ درصد مردم هستند. ۴ درصد از مردم می‌توانند همه محصولات ما را دریافت کنند و ۱۶درصد دیگر محصولات اقتصادی را تهیه می‌کنند. حوزه پذیرایی در تهران، بازاری ۷۰۰ میلیون دلاری است، یعنی چیزی در حدود ۲۰ هزار میلیارد تومان در سال.

 دلیل حضور شما هم در این بازار به خاطر چنین پتانسیل بازاری بوده؟ به طور کلی چه محصولاتی برای این بازار ارائه می‌دهید؟

ما ایرانیان مردم غم‌زده و در عین حال خوشگذرانی هستیم. دلیل اصلی ورود ما امکان سرویس‌دهی به این بخش از جامعه بوده است. پیش از شروع مزبار برای یک دورهمی ساده که می‌خواستیم حتی آشپزی هم نکنیم، باید از حداقل ۴۸ ساعت قبل فینگرفود سفارش می‌دادیم، ظروف یکبار مصرف و آجیل و تنقلات و پنیر و دیگر خوراکی‌ها و نوشیدنی‌ها را هم جداگانه تهیه می‌کردیم.

ما آمدیم همه این موارد را کنار هم گذاشتیم. آن هم با یک تنوع ۴۰۰ آیتمی و کیفیت خیلی بالا. زمان سفارش‌گذاری را از ۴۸ ساعت به چهار ساعت کاهش دادیم و محدوده ارسال را به کل استان تهران و البرز گسترش دادیم. یعنی شما ساعت دو روز پنج شنبه می‌توانید از سوشی و مزه لبنانی تا سینی‌های مزه و ظروف یکبار مصرف و نوشیدنی‌تان را سفارش دهید و ساعت ۶ بعداز ظهر در شمشک یا کردان تحویل بگیرید.

کم‌کم برخی محصولات اکسپرس را هم برای دوستان دقیقه نودی و بخش آجیل و خشکبار را به طور جدی پس از یک سال راه‌اندازی کردیم. گستره ارسال را برای آجیل به کل ایران وسعت داده و بعد از ۵/۲ سال در اوج شیوع کرونا برای مزبار که بوت استرپ و مبتنی بر سرمایه شخصی پیش می‌رفت، جذب سرمایه کردیم و به سمت مارکت‌پلیس صنعت پذیرایی لوکس تغییر فعالیت دادیم. ما در مزبار در حال حاضر از مزه و فینگرفود تا آجیل و نوشیدنی و تنقلات و خدمات چیدمان میز و پذیرایی و خلاصه همه نیازهای یک دورهمی و مهمانی چندنفری گرفته تا یک همایش و کنفرانس هزار نفری را صددرصد آنلاین ارائه می‌کنیم.

در این مدت از چه الگوی خارجی برای پیشبرد مزبار استفاده می‌کردید؟

ما کاملا استارتاپی شروع کردیم. اول راه انداختیم که ببینیم استقبالی می‌شود یا نه و سپس بعد از هشت ماه از شروع فعالیت تصمیم گرفتیم در این حوزه پژوهشی کنیم. در امریکا، کانادا، انگلیس و استرالیا هیچ نمونه مشابهی پیدا نکردیم. نه ارسال در این بازه کوتاه و نه چنین تنوعی. اغلب وبسایت‌ها هم استارتاپ نبودند و فروشگاه آنلاین برخی خرده‌فروش‌ها بودند که آن هم بیشتر محصولاتشان انجمادی بود. این‌چنین محصولاتی برای مهمانی در ایران چندان جواب نمی‌دهد.

بهترین نمونه‌هایی که یافتیم ایده‌های پارتی‌فود بودند که خیلی سطحی‌تر و محدودتر از استاندارد موردنظر ما فعالیت می‌کردند. البته همین موضوع از دید اغلب سرمایه‌گذاران ضعف است. چون جرئت پذیرش خلاقیت را ندارند و حتما از شما الگوی خارجی می‌خواهند. هرچند اکنون برخی برنامه‌های صادراتی در حوزه استارتاپ از سوی بعضی سرمایه‌گذاران برنامه‌ریزی شده که امیدوارم واقعا حمایت شوند.

در حال حاضر چه درصدی از این بازار را در اختیار دارید و برنامه‌تان برای داشتن سهم بیشتر چیست؟

حدود سه درصد صنعت پذیرایی لوکس تهران و تلاشمان این است که بتوانیم تا آخر ۱۴۰۱ به ۹ درصد برسیم.

برنامه آینده‌تان هم برای توسعه محصولات و هم برای جذب سرمایه چیست؟

برای توسعه محصولات قصدمان همکاری بیشتر با معدود بازیگران لوکس این صنعت در بازار داخلی است. برنامه‌های جدی هم برای توسعه جغرافیایی مزبار داریم که توسعه درون‌مرزی هدف دوم ماست. 

یکی از مشکلاتی که کسب‌و‌کارهایی مانند مزبار که به شکل مارکت‌پلیس فعالیت می‌کنند، دارند، مسئله لجستیک است. با توجه به اینکه تحصیلات خودتان هم در زمینه لجستیک است، چطور با این مسئله مواجه شدید؟

مهم‌ترین مسئله‌ای که باید در ای‌کامرس به آن توجه کرد و در آن شایستگی نشان داد، لجستیک است. لجستیک را برخی معادل با مفهوم زنجیره تأمین قرار می‌دهند و برخی به مقوله حمل محدود می‌کنند. مهم آن است که بدانیم زنجیره تأمین ابعاد گسترده‌ای دارد که از خرید مواد اولیه شروع می‌شود تا حمل آن‌ها به انبار، انبارداری، تولید (یا مونتاژ) و توزیع. حتی برخی متخصصان، مارکتینگ و CRM را نیز در این زنجیره قرار می‌دهند.

به نظر من وقتی کسب‌و‌کاری قصد دارد در حوزه ای‌کامرس فعالیتش را آغاز کند، مهم‌ترین چالشش این است که زنجیره تأمین آن به چه شکل خواهد بود. در شرایط متغیر کنونی، زنجیره تأمین باید چابک باشد. این چابک بودن هزینه را افزایش می‌دهد. پس باید لجستیک خروجی یعنی از زمان دریافت سفارش مشتری تا ارسال سفارش را چابک پیاده کرد اما فرایندهای لجستیک ورودی که دریافت کالا از تأمین‌کننده را شامل می‌شود مبتنی بر استراتژی های‌ناب و کاهش هزینه‌ای جلو برد.

آنچه امروز در ایران اتفاق می‌افتد یا مثال برعکس آن است که با هزینه زیاد از تأمین‌کنندگان به انبار و با هزینه کم و طی روزهای زیاد به مشتریان می‌رسد یا در بهترین حالت تمامی فرایند زنجیره تأمین یا ناب جلو می‌رود یا چابک. نتیجه‌اش نیز یا کندی است یا گرانی.

همین چابک نبودن و ناآشنایی افراد با چگونگی برخورد با این مسئله باعث شده بسیاری از استارتاپ‌های حوزه ای‌کامرس – مخصوصا آن‌ها که در صنعت موادغذایی بودند که زمان ماندگاری کوتاهی دارد – نابود شدند. مارکت‌پلیس مطرحی که دیگر نیست پنج سال پیش گفت بیا مدیر انبار ما باش، درصورتی که منظورش مدیر زنجیره تأمین بود و تا آن روز بعد از دو سال فعالیت هنوز مدیر یا حتی سرپرست زنجیره تأمین نداشتند.

دلیل این اتفاقات مشخص است؛ فقدان دانش لجستیک و تمرکز اصلی بازیگران ای‌کامرس بر حوزه‌های بازاریابی و آی‌تی. در صورتی که آنچه ای‌کامرس را متمایز و موفق می‌کند، پیشبرد منطبق بر شرایط اصول لجستیکی است. مخصوصا در کشور ما که طی ۴۰ ماه اخیر بین ۵۰۰ تا ۹۰۰ درصد تورم را دیده و شرایط طاقت‌فرسایی را تجربه می‌کنیم.

زیرا ذات لجستیک برآمده از شرایط جنگی و نظامی بوده و بسیاری از اصول و دیدگاه‌های آن منطبق با شرایط جنگی است. همان‌طور که می‌دانید، به دلیل عدم ثبات در شرایط نظامی، چابکی خیلی مهم است و بهره‌مندی از آن برای گردانندگان ای‌کامرس به‌خصوص در ایران اجتناب‌ناپذیر است.

به جز مسائل اقتصادی، چه اتفاقات دیگری می‌توانند عامل تغییر شرایط باشند؟

یک مورد قانون‌گذاری و تنظیم‌گری است. البته بهتر است به جای قانون‌گذاری بگوییم «عقب ماندن از تدوین قوانین با توجه به نیازهای فعلی». مثل هر تجارت دیگری، چه در شکل سنتی آن و چه از نوع استارتاپی‌اش، اتفاقاتی که در حوزه سیاست‌‌گذاری می‌افتد و تناقض‌های زیادی که در این حوزه وجود دارد، بر کسب‌وکار شما تأثیرگذار خواهد بود.

اگر بخواهیم از دیدگاه لجستیکی ایران را با کشورهای پیشرفته‌تر مقایسه کنیم، چه ضعف‌ها و کمبودهایی را شناسایی می‌کنیم؟

دکتر پرویز پیران، جامعه شناس مطرح ایرانی، اعتقاد دارد که اگر ایران در هیچ حوزه‌ای فعال نباشد، یعنی نه نفتی صادر کند، نه در زمینه استخراج از معادنش فعال باشد، نه سنگ‌های قیمتی صادر کند و… تنها بخواهد از طریق ترانزیت‌ پول دربیاورد، اوضاع خیلی بهتر می‌شود.

ایران استراتژیک‌ترین کشور دنیا به لحاظ موقعیت جعفرافیایی ا‌ست ولی متأسفانه با مشکلات زیرساختی متعددی روبه‌رو هستیم. استاد دیگری خارج از ایران داشتم که می‌گفت شما ایرانی‌ها به همه‌چیز نیاز دارید، مخصوصا به راه و علی‌الخصوص راه امن.

جز بحث‌های کلان، در حوزه‌هایی که به استارتاپ‌ها بیشتر مرتبط است، یکی از مشکلات اصلی کمبود بازیگران اصلی لجستیک، به عنوان کمپانی‌های شخص ثالث است. مثلا در ایران مفهوم لجستیک شیک دیده نشده است. برای ارسال یک نان تافتون می‌توانم از بین ده‌ سامانه‌ای که وجود دارد، از یکی‌شان درخواست کنم آن را برایم بفرستد، ولی برای فرستادن یک گلدان نمی‌دانیم آن را به چه کسی بسپاریم.

ما از این بابت بسیار ضعیف هستیم. باید بتوانیم اسب را هم از این‌طرف کشور به طرف دیگر بفرستیم، بدون اینکه اسب احساس ناراحتی کند. از طرف دیگر در این زمینه یک‌سری قوانین مشخص و شسته‌رفته نداریم و این بعضا حسن به حساب می‌آید. مثلا در ونکوور کانادا اجازه حمل غذای سرد را بیشتر از سه یا چهار کیلومتر ندارید ولی در ایران، در فصل پاییز که هوا خنک است، با تپ‌سی بار خود را به کردان یا شمشک می‌فرستیم. این نداشتن قوانین مشخص بعضی جاها کمک‌کننده است. یا مثلا در زمینه اعتماد به استارتاپ‌ها نسبتا موفق عمل کرده‌ایم. علیرغم اینکه با اشخاصی که طرف قرداد ما نیستند کار می‌کنیم، به‌جرئت می‌گویم استارتاپ‌هایی مثل اسنپ و تپسی و الوپیک زیر یک هزارم موارد سفارششان‌ به مشکل برمی‌خورد.

با وجود شرایط وحشتناک و ناامنی که در کشورمان حاکم است، باز هم در حوزه لجستیک می‌شود به غریبه‌ها اعتماد کرد. این موضوع را از این جهت بیان می‌کنم که کسانی که به‌تازگی می‌خواهند کسب‌و‌کارشان را راه بیندازند، نگران برون‌سپاری امور لجستیکی خود نباشند.

با این وجود، بسیاری از کسب‌و‌کارها دقیقا از همین قسمت لجستیک ضربه می‌خورند و دچار مشکل می‌شوند. اگر کسب‌وکارها بخواهند این قضیه را درست کنند، از کجا باید شروع کنند؟

داستان از همان‌جا شروع می‌شود که چه چیزی را لجستیک می‌نامیم و چه مراحلی را برایش در نظر می‌گیریم. آنچه امروز می‌بینیم این است که فروشگاه‌ها یا مارکت‌پلیس‌ها کالاهای بعضا بی‌ربطی را در یک سامانه می‌گذارند و مبتنی بر اصول واحد لجستیکی می‌فروشند. فرایند خرید کفش و عطر و لپ‌تاپ یکی است. حال فروشگاه دیگری می‌آید و فقط عطر یا کفش را به شکل تخصصی‌تری می‌فروشد، مثلا به جای تک محصول، دو محصول مشابه هم برای تست ارسال می‌کند.

در نتیجه کم‌کم سهم بازار می‌گیرد و سهم بازار فروشگاه قدیمی‌تر همه‌چیزفروش از آن محصول کم می‌شود. اما این فروشگاه‌های بزرگ ترجیح می‌دهند همچنان اسلوب تقریبا منسوخ لجستیکی خود را دیکته کنند و حال می‌روند محصولات جدیدی را می‌آورند و دائما هم می‌گویند داریم بزرگ می‌شویم، همچنان با همان بیزینس‌مدل قدیم. در نتیجه از بالا رشد می‌کنند و از پایین آب می‌روند.

این را کم‌کم باید بپذیریم که عمر زورگویی لجستیکی و یک مدل کسب‌وکار برای همه کالاها به سر آمده است. این همان جایی است که شرکت‎‌ها نمی‌توانند چابک باشند. چابکی انعطاف‌پذیری می‌آورد. درنتیجه خودشان به خودشان ضربه می‌زنند. این بخش ربطی به دولت‌ها و تصمیمات کلان ندارد و معلول تصمیم‌گیری‌های درون‌سازمانی است.

بخش دیگر مسئله زیرساختی است. گاهی آدرس سفارش‌هایمان این‌طور ثبت می‌شوند: روستای فلان، منزل عبدالله. این یعنی از لحاظ پستی هنوز امکانات لازم در آن منطقه فراهم نشده است، هر چند آن شخص ما را پیدا کرده و از این طریق سفارش آجیل داده است. این مورد به کسب‌و‌کار‌های C2C آسیب زیادی زده است. برای مثال فردی از یک روستا یا شهرستان کوچک سفارشی را ثبت کرده است و در آن نقطه مثلا جاده خاکی بوده یا مشکل دیگری از این جنس وجود داشته است.

مکررا اتفاق افتاده که راننده ماشین گفته من آنجا نمی‌روم. سپس با سفارش‌دهنده تماس گرفته و گفته بیایید سفارش را مثلا سر جاده تحویل بگیرید و گیرنده هم از این کار امتناع کرده است. در این مواقع فرستنده می‌گوید من سفارش را فرستاده‌ام و گیرنده هم می‌گوید چیزی به دست من نرسیده است. کسب‌و‌کار‌ها در این مواقع آسیب می‌بینند. اینجا مسئله توسعه لجستیک مطرح می‌شود که قطعا کار بخش خصوصی نیست و وظیفه دولت‌هاست.

فقدان ساختارهای لجستیکی باعث می‌شود ای‌کامرس در این کشور از جایی به بعد رشد نکند. در حال حاضر یک‌سری کسب‌و‌کارهای مارکت‌پلیس روستایی باب شده‌اند. این کسب‌و‌کار باید به من تضمین بدهد آن زعفرانی که از این پلتفرم می‌خورم، تأییدشده است، زیرا سازمان‌های نظارتی کافی هم در کشور وجود ندارند. برای حل این مشکلات، کاری از دست بخش خصوصی ساخته نیست. مگر بخش خصوصی می‌تواند قانون‌گذاری و زیرساخت ایجاد کند یا برای هر شاخه، هر اتحادیه و هر صنف استانداردسازی کند؟

از طرفی هنوز پیوند درستی بین دیدگاه‌های زنجیره تأمین و دیدگاه‌های استارتاپی ایجاد نشده است. معمولا هرکسی وارد فضای زنجیره تأمین تولیدی می‌شود، به سمت فضای سنتی تولید می‌رود و برای پیش بردن کار خود، کمتر فضای به‌روز ای‌کامرس را در نظر می‌گیرد. از این بابت خیلی از نگرش‌ها در این فضا به‌روز نیستند. این باعث می‌شود بسیاری از کسب‌و‌کارهایی که در این حوزه کار می‌کنند، دچار مشکل شوند.

دو سال پیش به یکی از دوستانم که در یکی از مارکت‌پلیس‌های شناخته‌شده است، گفتم شما چرا انبار را حذف نمی‌کنید؟ گفت غیرممکن است، باید خیالمان را نسبت به کالا آسوده کنیم. گفتم کالا را خود شخص بفرستد و اگر نفرستاد، پولش را ندهید. انبارداری بزرگ‌ترین ریسک زنجیره تأمین است و باید از آن دوری کنیم. در همه جای دنیا دارند انبارها را می‌بندند، نه اینکه آن‌ها را بزرگ‌تر کنند.

همین موضوع آسیب‌زا نبوده است؟ چرخی در توییتر بزنیم، شکایت‌های زیادی را از دیجی‌کالا می‌بینیم مبنی بر اینکه جنسشان به دستشان نرسیده است و علت آن تأمین نشدن جنس از طرف فروشنده ذکر شده بود.

این اتفاق‌ها به این دلیل است که فرایند رنجیره تأمین هنوز به بلوغ نرسیده است، وگرنه دیدگاهی که می‌گوید انبار را حذف یا کوچک کنیم با سرعت در دنیا در حال گسترش است. قدیم‌ترها از دیجی‌کالا و هر فروشگاه دیگری خرید می‌کردید گاهی با تأخیر به دستتان می‌رسید. بارها برای خود من اتفاق افتاده بود که سفارش‌ها خارج از بازه و ناقص به دستم برسد.

پس ربطی به حذف انبار ندارد. اما وقتی هم که آمده‌اند و امکان ارسال توسط فروشنده را گذاشته‌اند، این سیاست فعلی بیشتر از اینکه مشتری را آزار دهد، فروشنده‌ها و تأمین‌کننده‌ها را دچار مشکل کرده است. مثلا به خیلی‌ها می‌گویند ما هیچ‌چیزی را دپو نمی‌کنیم و از تأمین‌کننده انتظار دارند یک چیپس را به انباری که بیرون شهر است و ارسالش هزینه زیادی دارد، بین ساعت دوازده تا یک تحویل بدهد.

در یک روش که به آن سیاست‌های لجستیکی کاهش هزینه‌ای می‌گویند، شما باید هم در خرید، هم انبار و هم در تولید، هزینه‌ها را کاهش بدهید. اصطلاحی هم هست با عنوان لین – اجایل (ناب – چابک). به این معنی است که تا جایی باید هزینه‌ها را کاهش بدهید و از جایی به بعد چابک باشید. دیجی‌کالا می‌گوید شما در همه این فرایند چابک باشید. چنین اقدامی در صورتی توجیه دارد که من کالایی با حاشیه سود ۶۰ درصد داشته باشم، ولی اگر قرار است یک بسته آجیل را با حاشیه سود ۱۶ درصد بفروشم، این مدل کار صرفه ندارد.

نمی‌گوییم مارکت‌پلیس‌هایی مثل دیجی‌کالا انبار بزرگی دایر کنند و در آن وسایل بزرگی مثل یخچال و تلویزیون انبار کنند. اما می‌توان با یک پیش‌بینی و برنامه‌ریزی مشخص، درصدی از کالاها را در انبار نگه داشت و حتی هزینه انبارداری را از تأمین‌کننده دریافت کرد. بله، ممکن است مشتری در یک مارکت‌پلیس یک عروسک و یک یخچال و دو بسته آب‌نبات را با هم سفارش دهد.

اگر قرار است این‌ها را به طور هم‌زمان تحویل بگیرد، هزینه یکی کردن آن با خود مشتری است. ولی این گزینه را هم دارد که دیرتر کالایش را داشته باشد و هزینه‌هایش پایین‌تر بیاید. باید بررسی کرد که اصلا چقدر این اتفاق می‌افتد و چند درصد از افراد مثلا به همراه جورابی که خریده‌اند، شکلات هم سفارش داده‌اند؟

تنها دلیل اینکه این موضوعات نادیده گرفته می‌شوند و بر اساس شرایط مختلف گزینه‌های ارسال دیده نمی‌شود، این است که بازیگر اصلی این میدان، تنها یک شرکت است. نتیجه آن چنین است که کاربران در خدمت لجستیک شده‌اند تا لجستیک در خدمت مشتریان. در چنین شرایطی هم می‌توانند همه هزینه‌ها را از مشتری یا تأمین‌کننده بگیرند. در حالی که اگر به موازات آن یک کسب‌و‌کار رقیب وجود داشت که ۱۰، ۱۵ درصد بازار در اختیار او بود، کسی نمی‌توانست هر امتیازی که می‌خواهد از شما بگیرد و این منت را هم بگذارد که همین که برای خرید از خانه بیرون نمی‌روید، خدا را شکر کنید.

در زمینه لجستیک و زنجیره تأمین، شرکت‌های سنتی فعالیت می‌کنند ولی در مقابل نوآوری در این حوزه جبهه می‌گیرند. به نظر می‌رسد در بعضی از حوزه‌ها انحصار وجود دارد و اجازه ورود به افراد نمی‌دهند، مگر اینکه شخصی شرکت بزرگ و قدرتمندی داشته باشد و شرکت پخش و توزیع خود را تأسیس کند.

اگر قرار باشد این موضوع خصوصی‌سازی شود، شرکت‌ها باید سرمایه‌گذاری گسترده‌ای روی آن انجام دهند که با توجه به سیاست‌گذاری‌های هیجانی دولتی، ریسک بالایی دارد. بنابراین دور از انتظار است که یک سازمان غیررانتی از عهده این سرمایه بربیاید.

وقتی از لجستیک و از انبار صحبت می‌کنیم، از مقوله‌های بسیار گرانی حرف می‌زنیم و برای همین معتقدم دولت باید در این بخش ورود کند و یارانه‌ای به آن تعلق بدهد. مخصوصا به بخش توزیع. زیرا در توزیع کسی نمی‌تواند به‌راحتی فساد ایجاد کند. توزیع آخرین حلقه زنجیره کلاسیک فرایند لجستیکی سازمان است، به این معنا که تمام زحمات شما در انتها قرار است نتیجه بدهد.

البته منظور این نیست که دولت مستقیما در آن دخالت کند. در این صورت، همان اتفاق‌‌هایی که در پست می‌افتد، در این قسمت هم رخ خواهد داد. فرض کنید در توزیع مرغی که زمان ماندگاری‌اش زیر ۲۴ ساعت است تا دولت بخواهد کاری بکند، محصول تولیدکننده نابود شده است.

تمام خلاقیت‌هایی که در حوزه‌های لجستیکی طی سال‌های اخیر اتفاق افتاده، از اقدامات بخش خصوصی بوده است. اگر الان می‌توانید ماهی جنوب را از تهران سفارش بدهید و در ترمینال آرژانتین تحویل بگیرید، این اقدام توسط چه کسی انجام شده و چه کسی از آن حمایت کرده است؟ هیچ‌کس. خود استارتاپ‌ها دست به کار شده‌اند.

وقتی از موفقیت اسنپ و تپسی و… این سامانه‌ها صحبت می‌کنیم، در واقع درباره عده‌ای از مردم حرف می‌زنیم که این امکانات را فراهم آورده‌اند. راننده الوپیک و تپسی و این سامانه‌ها که به جایی وصل نیست و تنها از روی شرافت کارش را انجام می‌دهد و به برند این سامانه‌ها اعتبار داده است.

به لجستیک کسب‌وکارهایی مثل اسنپ و دیجی‌کالا چه نمره‌ای می‌دهید؟

در داخل از ده، حداقل نه و نیم و در سطح جهانی از ده، حداقل هشت و نیم. در تورنتو با اولین برفی که می‌بارد، ۲۰ تا ۳۰ دقیقه به مدت‌زمان تحویل اضافه می‌شود. اتفاقا کانادا یکی از جاهایی است که سرمایه‌گذاری زیادی روی لجستیک آن انجام شده است. در بسیاری از نقاط دنیا نیز اوضاع به همین منوال است. در ایران اگر سفارش غذایتان دیر شود، طولی نمی‌کشد که با پشتیبانی تماس می‌گیرید.

به طور کلی آستانه تحمل ما پایین است، با وجود اینکه استاندارد بالایی در این زمینه داریم. یکی از دلایلش هم این است که ایرانی‌ها از نظر حداقل هوشی که برای پیش‌بردن کسب‌و‌کارهای لجستیکی لازم دارند در سطح خوبی قرار دارند. خیلی از کشورهای دوروبر خودمان نتوانسته‌اند در این زمینه تا این حد رشد کنند.

پست از دید شما چه امتیازی می‌گیرد؟

من با پست کاری انجام نمی‌دهم. معتقدم هرچیزی که دست دولت باشد و نشود تصمیمات بی‌پروای بخش خصوصی را در آن گرفت، کارآمدی لازم را نخواهد داشت. به قول میلتون فریدمن، اگر مدیریت یک بیابان شنزار را به بخش دولتی واگذار کنید، بعد از پنج سال با کمبود شن مواجه می‌شوید.

سازمان‌های دولتی عادت کرده‌اند دروازه خالی را هم گل نکنند. همان‌طور که پارسال بهترین فرصتی بود که پست می‌توانست خودی نشان دهد، زیرا نیاز به حضور پررنگ در دوره کووید بسیار بیشتر از قبل به چشم می‌آمد، اما در حوزه تصمیم‌گیری و عملیات، دقیقا برعکس انتظاراتمان رفتار کرد.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.