بانک خاورمیانه چطور به بانکینو رسید؟

سال ۹۹ بانکداری ایران شاهد معرفی دو نئوبانک بود؛ بانکینو و بلوبانک را می‌توان یکی از مهم‌ترین اتفاق‌های حوزه بانکی سال گذشته دانست که فلسفه‌شان بانکداری به شیوه‌ای است که دیگر نیازی به ابزارهای سنتی ندارد. با وجود اینکه هر دو محصول از دل بانک بیرون آمده‌اند، اما می‌توان گفت در سطحی بالاتر از محصولات فناورانه‌ای که تا به حال از بانک‌هایمان دیده‌ایم ظاهر شده‌اند.

اینکه چطور در بطن بانک به عنوان سازمانی غیرچابک چنین محصولاتی خلق شدند، موضوعی است که در گفت‌و‌گویمان با محسن زادمهر، مدیر بانکداری دیجیتال بانک خاورمیانه، به آن پرداختیم.

تمام دردسرهای یک محصول جدید بانکی

خلق محصول جدید در بانک‌ها یک ابرچالش است. اول به‌ خاطر بزرگی این سازمان‌هاست. موضوع دیگر این است که چون بانکداران در همه جای دنیا بیش از همه بر منافع سهامداران تمرکز دارند، سرمایه‌گذاری روی یک محصول جدید برای آن‌ها بیش از هر کسب‌وکار دیگری با محاسبات سود و زیان همراه است.

روح حاکم بر فرهنگ سازمانی بانک‌ها مانع دیگری بر سر راه نوآوری است که باعث شده مدیران این سازمان‌ها از وحشت رگولاتوری، ریسک‌پذیری را در خود و کارکنانشان سرکوب کنند. در ادامه محسن زادمهر با ما درباره رفع هرکدام از این چالش‌ها در بانکینو می‌گوید.

از بانکداری دیجیتال تا نئوبانک

کسب‌وکار اصلی خاورمیانه بانکداری شرکتی است. مدیران این بانک برای اینکه به حوزه بانکداری خرد وارد شوند، تصمیم گرفتند به جای گسترش شعبه‌ها که امروز تعداد آن کمتر از ۲۰ عدد است، به سمت بانکداری دیجیتال حرکت کنند.

با این تصمیم، مقدمات خلق بانکینو از اوایل سال ۹۸ فراهم شد. محسن زادمهر که پیش از آن تجربه خلق سهامیاب و بعدا یک کسب‌وکار در حوزه کیف پول به نام مانیکس را داشت، برای توسعه بانکداری دیجیتالی به بانک پیوست. آن زمان خواسته مدیران بانک خاورمیانه حرکت به سمت بانکداری دیجیتال بود که به‌مرور به بانک دیجیتال و در نهایت به نئوبانک تغییر کرد.

اولین چالش متقاعد کردن هیئت‌مدیره درباره لزوم راه‌اندازی محصول جدید بود. زادمهر درباره ادبیات مذاکره با مدیران بانکی می‌گوید: «در بانک خاورمیانه شخص آقای عقیلی کرمانی، مدیرعامل بانک، نگاه خوبی به فناوری و نوآوری داشت. با این حال باز در جلساتی که با هیئت‌مدیره داشتیم، سعی می‌کردم هدفمان را از حرکت به سمت بانکداری دیجیتال این‌گونه توجیه کنم که به دنبال مد نیستیم، بلکه می‌خواهیم سوددهی را افزایش دهیم.»

استقلال برای خلق نوآوری

زادمهر درباره نحوه شکل‌گیری واحد جدید در بانک می‌گوید: «از همان ابتدا قرار شد بانکینو در قالب یک SBU راه‌اندازی شود تا کسب‌وکار اصلی بانک را تحث‌تأثیر قرار ندهد. در بانک به این محصول به عنوان یک کسب‌وکار جدید نگاه می‌شد که کمک می‌کرد ساختار تصمیم‌گیری مستقل از بانک داشته باشد. مدیران ارشد خاورمیانه به بانکینو به عنوان یک کسب‌وکار نگاه می‌کردند و نه یک اپلیکیشن بانکی.»

در کنار این استقلال، یک کمیته راهبردی بانکداری دیجیتال از متخصصان فناوری اطلاعات و بانکداری در بانک شکل گرفت تا بر عملکرد این واحد نظارت کنند.

ترکیب استارتاپ و بانک

برای اینکه یک محصول بانکی نوآور خلق شود لازم بود اعضای تیم ترکیبی باشد از کسانی که روحیه نوآوری و چابک دارند و کسانی که از عملیات بانکی سر درمی‌آورند. زادمهر درباره ترکیب تیم می‌گوید: «تلاش ما این بود که تا حد امکان افرادی را جذب تیم کنیم که درگیر فرایندهای بانکداری نبودند تا یک مقدار نوآورانه‌تر به موضوع نگاه کنند.

بنابراین سراغ قشر جوانی رفتیم که از دل استارتاپ‌های فین‌تکی غیربانکی یا استارتاپ‌های غیرفین‌تکی آمده بودند و روی این نگاه استارت‌آپی تأکید داشتیم.» حتی اعضای تیم بانکینو هم مستقل از نیروهای داخلی بانک شکل گرفت، گرچه در کنار این تیم، اعضایی هم از خود بانک خاورمیانه در بحث‌های عملیات بانکی مانند افتتاح حساب به بانکینو کمک کردند و این‌گونه نوعی تعادل میان نگاه بانکی و استارتاپی ایجاد شد.

بانکدارها عدد را می‌شناسند

خاورمیانه در دوران نُه ساله عمرش، یک سال بالاترین نرخ درآمد نسبت به تعداد شعبه را در بین بانک‌های ایران به خود اختصاص داد و سالی دیگر عنوان سودآورترین و پربازده‌ترین بانک ایرانی را در بین ۱۸ بانک حاضر در بورس. همه این‌ها با تنها ۱۵ شعبه در کشور اتفاق افتاده است.

بنابراین برای ورود به بانکداری خرد یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها برای خاورمیانه این بود که چطور بدون افزایش تعداد شعب و با کمترین هزینه عملیاتی، این کار را انجام دهد. زادمهر سود را واژه‌ای مهم برای راه یافتن به قلب بانکدارها می‌داند و می‌گوید: «ما توضیح می‌دادیم که چطور با بانکینو می‌توانیم هزینه عملیاتی را کم کنیم و ROE (نرخ بازگشت سرمایه) و سوددهی را افزایش دهیم.

آمار و ارقامی که داشتیم، خیلی بالاتر از انتظار بود و ثابت کردیم که نرخ بهای تمام‌شده پول در بانکینو به مراتب کمتر از شعب دیگر است. این چیزی است که هیئت‌مدیره می‌فهمد و ما چالش جا انداختن فرهنگ دیجیتال را با این روش رفع کردیم.»

آتش درون

یکی از مهم‌ترین موانع خلق نوآوری در بانک‌ها مقاومت‌هایی است که در برابر تغییر وجود دارد. درباره بانک خاورمیانه زادمهر معتقد است که نسبت به سایر بانک‌ها چابکی بیشتری دارد و کمتر آلوده بانکداری سنتی شده است که همین ویژگی‌ها باعث شده فضای نوآوری در آن نسبتا باز باشد.

او درباره اینکه چرا نوآوری باید از درون بانک نشئت بگیرد و نه کاملا از بیرون، می‌گوید: «بعضی‌ها می‌گویند بانک‌ها نباید کارهای نوآورانه انجام دهند و بگذارند استارتاپ‌ها این کار را بکنند. من با این رویکرد مخالفم. در دنیا هم می‌بینیم که مثلا ولزفارگو و جی‌پی مورگان در کنار خودشان کسب‌وکارهای نوآورانه و زیرساخت‌های نوآوری دارند. بنابراین بانک هم باید تا جایی که می‌تواند این کار را انجام دهد.»

محسن زادمهر جزو معدود مدیران بانکی است که کتاب زیاد می‌خواند. او برای اینکه اهمیت بانک‌ها را در مقابل شرکت‌های فناوری توضیح دهد، از یکی از کتاب‌هایی که اخیرا خوانده وام می‌گیرد و می‌گوید: «کریس اسکینر در کتاب قطب‌نمای بانکداری دیجیتال برخلاف کتاب قبلی‌اش (بانک دیجیتال) که معتقد بود به‌زودی فین‌تک‌ها بانک‌ها را از پا درمی‌آورند، به یک واقعیت مهم اشاره می‌کند.

او می‌گوید پول برخلاف فناوری، یک عامل کلیدی در زندگی ماست. فناوری اگر یک مقدار هم ضعیف شود شاید زندگی عادی روزمره ما تحت‌تأثیر قرار نگیرد، ولی پول موضوع مهم‌تری است.»

رگولاتور مانع یا محرک نوآوری

عمده فعالان در صنعت مالی یکی از بزرگ‌ترین موانع نوآوری را نقش رگولاتور می‌دانند. از طرف دیگر مدیران بانک مرکزی معتقدند که این رگولاتور نیست که مانع نوآوری می‌شود، بلکه خود بانک‌ها هستند که برای هر نوع نوآوری در سازمانشان از بانک مرکزی درخواست مقررات جدید می‌کنند.

زادمهر در این موضوع هم رگولاتور را مانع می‌داند و هم ترس از رگولاتور را. او می‌گوید: «همان‌طور که اسکینر می‌گوید، آنچه بانک‌ها را به سمت بانک دیجیتال حرکت داد بحث نیاز مشتری نبود، بلکه فشار رگولاتور، رقبا و سهامداران بود. قوانین رگولاتوری در حوزه بانکی چندین برابر شرکت‌های فناوری است که این خودش می‌تواند روح نوآوری را از بین ببرد. با این حال ما شاهد نوآوری در بانک‌ها هستیم و یکی از عوامل مهم این نوآوری فشار رگولاتور است.»

در کشورمان شاهدش فشار بانک مرکزی به بانک‌ها برای فاصله گرفتن از بانکداری سنتی با کاهش شعب، راه‌اندازی بانکداری الکترونیکی و اتصال به شبکه شتاب است. زادمهر توضیح می‌دهد: «در این میان بانک‌هایی که درک عمیق‌تری از نوآوری و تحول دیجیتال داشتند نوآوری بیشتری از خود نشان داده‌اند. من معتقدم خیلی جاها رگولاتور نه‌تنها مانع نیست، بلکه موتور محرکه بوده است.»

از طرف دیگر همان‌طور که زادمهر می‌گوید، نباید از روح حاکم بر بانک‌ها و مقررات‌گذاری که طی صدها سال وجود داشته غافل شویم. او معتقد است اکنون چالش اصلی درون بانک‌هاست. با اینکه در مواردی بانک مرکزی هیچ دخالتی ندارد، دپارتمان‌های اصلی درون بانک هستند که به دلیل ترس از رگولاتور خود را محدود می‌کنند.