میثم رجبی، مدیرعامل رادین در گفت‌وگو با کارنگ از بحران منابع انسانی در ایران می‌گوید / تهی شدن کشور از ذخیره انسانی

شرکت «پیشرو فناوری اطلاعات رادین» سال‌هاست از مجموعه حصیت اسپیناف شده و فعالیت خود را به شکل مستقل ادامه می‌دهد. اما با اینکه این شرکت عمر نسبتاً کوتاهی دارد، تحولات بسیاری در آن اتفاق افتاده است. از سر‌و‌سامان دادن به خدماتی که به‌واسطه آنها سر‌و‌شکل یک شرکت مستقل را به خود گرفت تا افزودن خدماتی در قالب دپارتمان‌های جدید و توجه به فناوری‌های نوظهور و تکمیل سبد خدماتی‌اش.

حالا هم مدتی است با راه‌اندازی استارتاپ‌استودیویی در دل شرکت، سعی دارد تمرکز خود را از محصولات B2B به سمت محصولات B2C ببرد. میثم رجبی، مدیرعامل رادین می‌گوید علت این کار دستیابی به بازارهای بزرگ‌تری است که در حوزه B2B وجود ندارد.

همچنین او معتقد است استفاده از تجربیات گذشته حصین در این حوزه کسب‌و‌کاری و استخر کاربرانی که به واسطه سال‌ها فعالیت حصین در حوزه B2C ایجاد شده، به موفقیت محصولات و خدمات استارتاپ استودیو آنها کمک می‌کند. اشاره رجبی مشخصاً به کسب‌و‌کارهای طاقچه، مایکت و گوشی‌شاپ است که سال‌ها از فعالیت‌شان می‌گذرد.

آنچه در پی می‌آید، گفت‌و‌گوی کارنگ با رجبی در خصوص مسیری است که رادین طی کرده است. در بخش دیگری از گفت‌و‌گو نیز نظر او را درباره اتفاقات مهم اکوسیستم، وضعیت رگولاتوری، مسئله سرمایه‌گذاری خطرپذیر و… جویا شدیم. او معتقد است رگولاتور به جای اینکه کمک کند اکوسیستم نوآوری رشد و پیشرفت داشته باشد، علاقه‌مند به ایجاد پارک است. پارکی که گونه‌های محدودی در دل خود دارد. او این مسئله را عامل بزرگ پسرفت اکوسیستم طی سال‌های اخیر می‌داند.

رادین زمانی تصمیم گرفت توسعه برخی محصولات را که در سال‌های گذشته ارائه می‌داد، متوقف کند و روی محصولات دیگری تمرکز داشته باشد. علت این تغییر رویکرد چه بود؟ به شکل مختصر، چه محصولاتی کنار گذاشته شدند و تمرکز روی چه محصولاتی صورت گرفت؟

ما در گروه حصین یکسری محصولات خاص و بعضاً های‌تک داشتیم. پیشران این فعالیت‌ها نیز اشتیاق خود مجموعه حصین بود که علاقه‌مند است کارهای هیجان‌انگیز فنی انجام دهد. این خدمات و محصولات از سال ۸۳ که حصین تأسیس شد، به‌مرور ایجاد شدند و بسیار پراکنده بودند. برای سر‌و‌سامان دادن به این وضعیت، اولین کاری که انجام دادیم، این بود که از اواخر ۹۷، با کنار هم قرار دادن این ابزارها تحت یک مدیریت مستقل، شرکت رادین را تأسیس کردیم.

در فاز اول باید ساختاری شکل می‌گرفت تا مشتریان قبلی که در حال دریافت سرویس بودند، همچنان این سرویس‌ها را دریافت کنند. ما عملاً سه مرحله را تا امروز طی کرده‌ایم: مرحله اول این بود که آن دپارتمان‌ها به شکل واحد کسب‌و‌کاری مستقل درآیند، با مشتریان خود تعامل کنند و محصولات قدیمی کنار گذاشته شود که در این راستا چهار واحد کسب‌و‌کاری شکل گرفت؛ پرداخت الکترونیک، بانکداری الکترونیک، تلکام، زیرساخت و امنیت فناوری اطلاعات.

بر اساس نیاز مشتریان در سال‌های ۱۳۹۹ و ۱۴۰۰ دو دپارتمان جدید را هم به مجموعه افزودیم که عبارت‌اند از دپارتمان داده و هوش مصنوعی و دپارتمان بلاکچین. به این شکل سبد محصولات‌مان تقریباً کامل شد. این مرحله که شامل تلاش برای پوشش نیازهای مشتریان‌مان بود، فاز دوم فعالیت ما را شکل داد.

در فاز سوم به سمت ایجاد یک تغییر دیگر رفتیم. این را مد نظر داشته باشید که اصولاً حوزه‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزارهای های‌تک از نظر اندازه بازار و میزان رشدی که می‌توانند در حوزه B2B داشته باشند، سقف محدودتری دارند. این مسئله را در مجموعه‌های قدیمی‌تر مشابه هم می‌بینیم.

بر اساس ظرفیت‌های بازار ایران، شرکت‌های‌ نرم‌افزاری B2B نمی‌توانند به شرکت‌های چند هزار میلیاردی تبدیل شوند، زیرا سطح تقاضا در کشور محدود است. بنابراین در فاز سوم، عملاً رادین را به دو بخش تقسیم کردیم؛ یکی بخش B2B که پیش‌تر شکل گرفته بود و مستقلاً کارش را انجام می‌داد و دیگری راه‌اندازی یک استارتاپ‌استودیو در دل رادین.

این استارتاپ‌استودیو با چه منطق و به چه شکلی ایجاد شد؟ ما می‌دیدیم در دپارتمان‌ها و تیم‌هایمان فناوری‌هایی وجود دارد که می‌تواند از درون آنها کسب‌و‌کارهایی استخراج شود که این کسب‌و‌کارها به شکل بالقوه در بازار ایران می‌توانند بازارهای بالای ۵۰۰ و بالای هزار میلیارد تومان را لمس کنند؛ اتفاقی که در بخش B2B رخ نمی‌داد.

در حال حاضر استارتاپ‌استودیو در چه مرحله‌ای قرار دارد؟

از زمانی که چنین تصمیمی گرفتیم، پروژه‌های مختلفی شروع شدند. سه پروژه که وارد مرحله کسب‌و‌کاری شده‌اند، یکی سوپراپ مالی «مانی» است که مرحله توسعه محصولش تمام شده و از فروردین ۱۴۰۲ سرویس ارائه می‌دهد و در حال حاضر به صورت وایت‌لیست و به شکل B2B2C در حال ارائه سرویس به مخاطبان است.

همچنین کیف پول سخت‌افزاری «والتو» را داریم که اخیراً نسخه تجاری آن ریلیز شده و در حال ارائه خدمات است. محصول سبد خرید هوشمند «پیکی» ما هم که تبدیل به کسب‌و‌کار شده، چیزی شبیه به «آمازون‌فرش» (AmazonFresh) است که فعلاً به شکل پایلوت در یک فروشگاه‌ بزرگ از آن استفاده می‌شود.

در ادامه دو کسب‌و‌کار دیگر نیز اضافه شده‌اند؛ از جمله «دژکی» که بیزینس کاستودی ماست و در حال عقد قرارداد با یک صرافی رمزارز هستیم. محصول کامل شده و اگر قرارداد ببندیم، وارد مرحله ارائه سرویس می‌شویم.

از آنجا که سناریو ما این است که فعلاً در مراحل پیش‌بذری (pre-seed) و بذری (seed) سرمایه‌گذاری انجام دهیم، سه محصول دیگر هم داریم که در حال توسعه هستند. یکی محصولی است که با استفاده از هوش مصنوعی در بازار مالی EPS را پیش‌بینی می‌کند.

در تیم بانکی ما R&D محصول کرادفاندینگ‌مان شروع شده و در تیم تلکام‌مان هم یک محصول IoT داریم که هنوز خروجی محصول از آن نگرفته‌ایم. اصولاً به سراغ محصولاتی رفته‌ایم که خود فناوری مزیت اصلی است؛ پیکی، والتو و دژکی بسیار های‌تک هستند و دستیابی به فناوری آنها به این سادگی‌ها نیست.

به نظر می‌رسد برخلاف فعالیت‌های گذشته رادین که تمرکزش روی B2B بود، در استارتاپ‌استودیو به ارائه محصولات و خدمات B2C روی آورده‌اید؛ درست است؟

بله؛ دلیلش هم این است که ما در خود گروه حصین زیرساخت‌های B2C داشتیم و می‌توانستیم از آنها بهره ببریم. ما به‌ صورت تجربی فضای کسب‌و‌کار B2C مانند مایکت را تجربه کرده‌ایم، به‌علاوه گوشی‌شاپ و طاقچه را. اینها کسب‌و‌کار‌های موفقی هستند که توانسته‌اند به مرحله سوددهی برسند.

کار بسیار سختی هم بوده و مسیر دشواری را پشت سر گذاشته‌اند. حصین از سال ۹۰ روی مایکت سرمایه‌گذاری کرده و از سال ۹۳ روی گوشی‌شاپ و طاقچه. تا اینها کسب‌و‌کارهای موفقی شوند، زمان زیادی برد و زحمت بسیاری هم کشیدیم. حالا که دانش تجربی ایجاد شده، می‌توانیم از آن بهره ببریم. به‌علاوه به واسطه همین کسب‌و‌کارها، ما در برخی موارد استخر کاربر داریم.

مثلاً در والتو، بخشی والت نرم‌افزاری است که به پشتوانه مایکت می‌توان کاربر جذب کرد و از ظرفیت‌های آن بهره برده‌ایم. عملاً قسمت پیچیده مانی هم اتصال کسب‌و‌کارها به یکدیگر بوده و دو مورد از این کسب‌و‌کارها برای خودمان هستند، یعنی مایکت و گوشی‌شاپ که در خود گروه حصین وجود داشت. آن اعتمادبه‌نفسی که باعث شد بتوانیم به سمت B2C حرکت کنیم، به خاطر این بود که تجربه قبلی وجود داشت.

پذیرفته شدن تیم‌ها در استارتاپ‌استودیو رادین چه مراحلی دارد؟ تیم‌ها از داخل خود رادین شکل می‌گیرند یا از خارج رادین اضافه می‌شوند؟

تقریباً می‌توان گفت ۸۰ درصد از دل خود رادین هستند. ما در تیم‌های B2B جلسات توسعه کسب‌و‌کاری داریم و کارمان این است که استارتاپ‌های دنیا و ایونت‌های جهانی را بررسی کنیم و اساساً موضوع نوآوری است. زمانی که به یک ایده می‌رسیم که آن ایده واقعاً با مزیت اصلی ما همخوانی دارد، کار را شروع می‌کنیم.

یکی از بخش‌های مهم، بررسی بازار است تا ببینیم همان‌طور که پیش‌تر گفتم، این ایده می‌تواند بازاری با حداقل ۵۰۰ میلیارد یا بهتر از آن، بازاری بالای هزار میلیارد تومان داشته باشد؟ اگر چنین بود، وارد فاز پیش‌بذری می‌شویم. در این فاز از تیم‌های B2B خودمان بهره می‌گیریم؛ مثلاً فاز اولیه «والتو» در تیم امنیت ما طی شد، چون محصول کریپتوگرافی است.

وقتی که پروتوتایپ جواب گرفت، در مرحله بذری، تیمی از اینها را جدا می‌کنیم و ممکن است در مواردی از بیرون هم نیرو جذب کنیم، کمااینکه پیش‌تر این کار را کرده‌ایم و آن را تبدیل به یک تیم مستقل می‌کنیم. در این مرحله هدف این است که این تیم بتواند به محصول تجاری برسد. از سری A به بعد که همان اسکیل‌آپ است، ما علاقه‌مند به ورود سرمایه‌گذار بعدی هستیم. در مانی سرمایه‌گذار بعدی ما خود گروه حصین بوده است.

مدل پذیرفتن ایده از خارج رادین را هم داشته‌ایم و چون فعلاً در مرحله عقد قرارداد هستیم، فعلاً اسم نمی‌برم. محصول یا ایده‌ای وجود داشته که فاز پیش‌بذری را طی کرده و ما به نحوی آن تیم را پیدا کرده‌ایم و می‌خواهیم با ما وارد فاز بذری شوند. تیم آنها می‌آید، ما هم نیرو اضافه می‌کنیم و محصول را به نقطه تجاری می‌رسانند.

ولی بالانس ۸۰ به ۲۰ است. مثلاً مدیر مانی، مدیر پیشین تیم بانکی ما بوده که جابه‌جا شده یا مدیر سبد هوشمند پیکی، مدیر بخش پرداخت ما بوده است.

ترکیب سهام‌داری رادین در حال حاضر به چه شکل است؟

زمانی که رادین به شکل شرکت درآمد، تقریباً نسبت سهام‌داری به این صورت بوده که بیش از ۷۰ درصد متعلق به حصین بوده و مابقی نیز متعلق به بنیان‌گذاران خود رادین. در راند بعدی سرمایه‌گذاری، ثروت ستارگان با تملک بخشی‌از سهام به سهام‌داران اضافه شد.

مزیت رقابتی اصلی محصولاتی که شما ارائه می‌دهید، چه هستند؟

تقریباً می‌توان گفت مزیت رقابتی اصلی ما در بخش محصولات B2B این است که بدون رقیب هستیم، زیرا به سراغ محصولات سخت و های‌تک رفته‌ایم. مثلاً در بخش محصولات بانکی، محصول اومنی‌چنل ما تقریباً در ایران رقیبی ندارد. در حوزه پرداخت هم CMS ما محصولی است که واقعاً مشابه ندارد و محصول بزرگ و پیچیده‌ای است که پیچیدگی‌اش هم از لحاظ معماری محصول است.

در حوزه تلکام این شدیدتر است و محصولاتی را به اپراتورها ارائه داده‌ایم که در شرایط تحریم اصلاً امکان تأمینش وجود نداشت؛ محصولات نوپای حوزه IoT است، مثل مدیریت سیم‌کارت و دستگاه‌های متصل به شبکه از راه دور. در حوزه امنیت هم همین‌طور. واقعاً مزیت رقابتی اصلی ما، ارائه محصولات با فناوری بالا و بعضاً بدون رقیب است. اگر رقیبی هم وجود داشته باشد، بازارهای دیگری را دنبال می‌کند.

طی سال‌های اخیر روند جذب سرمایه دائماً در حال دشوارتر شدن است. سرمایه‌گذاران گلایه می‌کنند که تیم و ایده خوب کم است و استارتاپ‌ها نیز مدعی هستند که سرمایه‌گذاران به معنای واقعی کلمه خطرپذیر نیستند. با توجه به اینکه شما مدتی است تجربیاتی نیز در این حوزه دارید و با تیم‌ها درگیر هستید، چه عاملی را در سخت‌شدن سرمایه‌گذاری مهم‌تر می‌دانید؟

یک مشکل به هم خوردن چک‌سایزهاست. ما در بازار زمانی می‌گفتیم شتاب‌دهنده‌ها – که در مرحله پیش‌بذری و بذری در کنار کسب‌و‌کارها قرار می‌گیرند – چک‌سایزشان ۲۰۰ تا ۵۰۰ میلیون تومان است. زمانی که حرف از اعداد میلیاردی بود، به سراغ وی‌سی‌ها می‌رفتیم.

ولی واقعیت این است که در حال حاضر یک شرکت به صورت تقریبی برای یک دولوپر متوسط به بالا باید سالی یک میلیارد هزینه کند؛ در حدود ۵۰۰، ۶۰۰ میلیارد تومان حقوق این فرد است و مابقی هم هزینه‌های سربار. بنابراین چک‌سایزهای شتاب‌دهی به میلیارد رسیده و وی‌سی‌ها باید در چک‌سایزهای پنج تا ۱۰ میلیارد صحبت کنند.

چون منابع نبوده، وی‌سی‌ها نتوانستند خود را با رقم‌های جدید تطبیق دهند. پس این یک واقعیت است. مثلاً به وی‌سی ۲۰ میلیارد داده‌اند و گفته‌اند با این مبلغ باید ۱۰ سرمایه‌گذاری داشته باشید، در حالی که با ۲۰ میلیارد امروز تنها می‌توان دو سرمایه‌گذاری انجام داد. بنابراین از آنجا که منابع نبوده، وی‌سی‌ها هم نتوانستند سازوکار داخلی خود را تطبیق دهند و نوعی قفل‌شدگی در اینجا وجود دارد.

چرا منابع نیست؟ طبیعتاً در اقتصادی که این‌قدر پرریسک است، این اتفاق رخ می‌دهد. ما در سال‌های گذشته وقتی بازدهی را حساب می‌کردیم تا ببینیم یک پروژه برای سرمایه‌گذاری جذاب است یا نه، می‌گفتیم در مرحله پیش‌شتاب‌دهی بازدهی ۹۰ درصد عالی است. این عدد در مرحله شتاب‌دهی و سری A به ۷۰ و ۵۰ درصد می‌رسید. اما حالا اگر بازدهی شما در سری A بالای ۹۰ درصد نباشد، اصلاً با شما صحبت نمی‌کنند، زیرا می‌توانند بدون ریسک تا ۷۰ درصد بازدهی بگیرند.

اما همه ماجرا هم این نیست و از آن‌طرف حرف سرمایه‌گذار نیز درست است. دهه ۹۰ جریانی در کشور شروع شد. درختی که باید شاخه‌هایی پیدا می‌کرد که خودشان تنومند شوند و شاخه‌های بعدی از آنها منشعب می‌شدند، از دست رفت. یعنی ما الان تنه پهنی داریم و کسب‌و‌کارهایی مانند اسنپ،‌ مایکت و دیجی‌کالا شکل گرفتند اما شاخه‌های بعدی قطع شدند.

آن افرادی که در این مسیر آمدند و به هر دلیلی ناموفق بودند ولی تجربه ارزشمندی داشتند که می‌توانستیم از تجربیات‌شان بهره ببریم، عمدتاً از ایران خارج شده‌اند. بنابراین کشور از نظر ذخیره انسانی تهی شده است. مسئله هم لزوماً فنی نیست، بلکه فهم تیم‌های جدید از بازار ایران و قواعد کسب‌و‌کاری در کشور و محدودیت‌ها بسیار سطحی است. بنابراین عملاً ایده خوب و نوآورانه‌ای نیست، چون کسانی ایده‌پردازی می‌کنند که تازه از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده‌اند. آن داستان‌هایی که درباره جوان بودن و ظهور افرادی چون زاکربرگ می‌گویند‌ ناقص است.

در داستان‌ کامل، آن جوان‌ مستعد باانگیزه، با یک عقبه‌‌ پر از تجربه در فیس‌بوک موفق‌ شده که همان سرمایه‌گذاران و منتورها بوده‌اند. پشت دیجی‌کالا هم یک عقبه است. برادران محمدی از سال ۸۴ کار خود را شروع کرده بودند و از ۹۳ با ورود سرآوا به موفقیت چشم‌گیر دست یافتند. ما این عقبه، یعنی سرمایه‌گذاران و منتورهای باتجربه را از دست داده‌ایم.

نکته دوم اینکه باز به همین دلیل نداشتن تجربه، معمولاً این محصولات به مرحله تجاری‌سازی و جذب مشتری نمی‌رسند. این موضوع وی‌سی‌ها را ناامید می‌کند. بنابراین حرف هردو طرف درست است، ولی به اعتقاد من، مهم‌ترین قضیه این است که ما افرادی را که بعداً باید لوکوموتیو این سیستم می‌شدند، از دست داده‌ایم.

با توجه به منابع مالی و افرادی در این شرایط مانده‌اند و تصمیم دارند کسب‌و‌کاری راه بیندازند، پیشنهاد می‌کنید تیم‌ها به سمت رفع کدام نیاز حرکت کنند تا احتمال سرمایه‌گذاری و دستیابی به مشتری بیشتر باشد؟

به تیم‌هایی که جوان‌تر هستند و به دنبال ایده می‌گردند، دو مسیر را پیشنهاد می‌کنم. یکی ایده‌های متحول‌کننده در صنایعی است که هنوز نوآوری چندان نتوانسته در آنها نفوذ کند. اگر افراد پوست‌کلفتی باشند، آنجا هنوز فضای بکری است؛ مثل حوزه سلامت یا گردشگری. اینجا فضاهایی هستند که هنوز می‌توان در آنها کارهای تحول‌ساز انجام داد.

فضایی مثل گردشگری نسبت به تجارت الکترونیک یا فین‌تک خیلی بکرتر است. دوم اینکه اگر این بچه‌ها می‌توانند و واقعاً دوست دارند، باید حوصله کنند و در صنایعی که یا به دلیل انحصار یا مزیت بازار در آن هنوز زنده‌ایم، وارد شوند؛ مثل نفت، گاز، پتروشیمی یا خودرو و لوازم خانگی که در این دو مورد آخر انحصار وجود دارد و در نفت، گاز و پتروشیمی مزیت نسبی داریم. دو سال در این فضاها زندگی کنند،‌‌ کارمند شوند، کار کنند و بعداً از زاویه ریورس‌پیچ وارد ایده شوند. یعنی صورت‌مسئله آنها را بفهمند و بعد سعی کنند برای آن صورت‌مسئله‌ها، راه‌حلی ارائه دهند و به آنها بفروشند.

مهم‌ترین تغییرات رفتاری اکوسیستم فناوری را طی این سال‌ها چه می‌دانید؟ چه مواردی در جهت بلوغ یا عقب‌ماندگی و پسرفت دستخوش تغییر شده‌اند؟

مهم‌ترین تغییری که در دهه ۹۰ اتفاق افتاد، این بود که ترس کارآفرینان و تیم‌های استارتاپی از انجام کارهای خارق‌العاده که ماهیت برهم‌زننده دارند یا فناوری پیچیده دارند، ریخته و این بسیار مورد مهم و ارزشمندی است. در حال حاضر در لایه محصول و حتی در لایه کسب‌و‌کار، این احساس که این کار شدنی نیست، وجود ندارد.

پسرفتی هم که اتفاق افتاده، به دلیل رفتار رگولاتور بوده است. چرا ما به این فضا می‌گوییم اکوسیستم؟ یک جنگل یا بیابان را به‌عنوان یک اکوسیستم در نظر بگیرید. هم درخت دارد، هم مارمولک، هم علف، هم حیوان بزرگ. کنار هم بودن اینها با سایزهای مختلف است که عملاً اکوسیستم را ایجاد می‌کند.

اما رگولاتور به دنبال ایجاد پارک است. شما در پارک اکوسیستم نمی‌بینید. پنج مدل گیاه می‌کارند و قانون می‌گذارند که چمن‌ها هم بیشتر از پنج سانتی‌متر بلند نشوند. این بزرگ‌ترین پسرفتی است که اتفاق افتاده است. رگولاتور شاید در سال‌های گذشته به دلیل اینکه فضا را نمی‌شناخت، چنین رفتاری نداشت ولی اتفاقاً به خاطر شوکی که دچارش شد، در حال حاضر این رفتار را از خود نشان می‌دهد. آن زمان این‌قدر دستگاه چمن‌زنی دستش نبود، اما امروز بسیاری از ایده‌ها و کسب‌و‌کارها به دلیل این دستگاه چمن‌زنی دیگر امکان تولد یا بقا ندارند و این مهم‌ترین پسرفتی است که اتفاق افتاده است. پنج یا هفت سال پیش چنین موردی نبود.

بیشتر کسب‌و‌کارها از عقب بودن رگولاتور از کسب‌و‌کارها و رویکرد بازدارنده آن گلایه دارند. در حوزه فعالیت شما، وضعیت رگولاتوری به چه شکل است؟ به‌خصوص در حوزه‌های جدیدی که وارد آن شده‌اید.

مشکلات بسیاری وجود دارد، به‌خصوص در حوزه‌هایی که رگولاتور قدرتمندی وجود دارد، مثل حوزه سلامت یا فین‌تک و تا حدی هم تجارت الکترونیک. در حال حاضر بانک مرکزی در فین‌تک اختیار تام دارد؛ مثلاً در مورد همین لندتک‌ها که اتفاقاً فاز اول محصول مانی ما لندتک است، صورت‌مسئله حسابداری جریان مالی صورت‌مسئله‌ای است که رگولاتور به‌هیچ‌وجه زیر بار آن نمی‌رود. او می‌گوید من یکسری پروتکل دارم؛ یا بانک هستید یا مربوط به بازار سرمایه.

اگر به سمت فضای بانکی بروید، فوری می‌گوید مجوزت کجاست؟ اگر هم به سمت بازار سرمایه بروید، در دارایی پوست کسب‌و‌کار را می‌کنند. هیچ‌وقت نمی‌آید فضای جدیدی ایجاد کند. لندتک‌ها ممکن است فضایی شبه‌بانکی داشته باشند و اتفاقاً اگر شما می‌خواهید رگوله کنید، اول باید آنها را به رسمیت بشناسید.

در تجارت الکترونیک تعزیرات بعضاً جدی است و در حوزه سلامت هم که وحشتناک است. علاوه بر رگولاتور قانونی، صنف پزشکان را داریم که بسیار قدرتمند هستند و مقاومت صنفی سفت و سختی می‌کنند.

با توجه به مهاجرت‌های گسترده طی سال‌های اخیر، بسیاری از شرکت‌ها از کمبود نیروی انسانی متخصص رنج می‌برند. شما در مجموعه‌تان چطور این دغدغه را مرتفع کرده‌اید؟

نکته مهمی که در مورد رادین خیلی پررنگ است و شاید بتواند نمونه‌ای باشد که مجموعه‌های بزرگ‌تر هم از آن استفاده کنند، این است که ما بسیار روی تربیت نیروی انسانی تأکید داریم. تربیت هم به آن معنا نیست که من فردی را استخدام کنم و آموزش دهم. مهم‌ترین کار ما سر‌و‌کله زدن با افراد و ایجاد آن شاخه‌های جدیدی است که خودشان بعداً بتوانند بار بدهند. همان‌طور که گفتم، عملاً نیرو‌هایی که چهار، پنج سال در مجموعه ما بوده‌اند، رهبری کسب‌و‌کارهای جدید را در دست گرفته‌اند. این الگو می‌تواند برای مجموعه‌هایی که به دنبال رشد هستند، الگوی خوبی باشد.

به این خاطر که مجموعه از یک اندازه‌ای که بزرگ‌تر می‌شود، این توان را دارد که تأمین مالی ایده‌ها را از منابع خودش انجام دهد. ما هم همین کار را انجام می‌دهیم. ولی نمی‌توانیم انتظار جذب نیروی انسانی C-Level را داشته باشیم و منتظر باشیم که بازار به ما چنین نیرویی تحویل دهد. باید این نیرو را تربیت کنیم. این هم یک پروسه دو، سه ساله دارد و شرکت‌ها باید حوصله به خرج دهند.

مسئله مهاجرت برنامه‌ریزی‌هایتان را به هم نمی‌زند؟

یکسری ممیزی‌ها داریم برای اینکه الان چه کسی را انتخاب و رویش سرمایه‌گذاری کنیم؛ هم از نظر کاراکتر و هم شرایط زندگی که ریسک‌های مهاجرت کمتر باشد. همچنین به روش‌های مختلف افراد را پایبند می‌کنیم و کسی که به این کسب‌و‌کار اضافه می‌شود، خودش سهام‌دار است و چون تصویر بزرگی از آینده دارد، به امید آن چشم‌انداز، حداقل تا برهه‌ای امیدواریم که بماند و برای موفقیت شرکت تلاش کند.