اکوسیستم آکواریومی جواب نمی‌دهد / گفت‌و‌گو با امیراحمد برکتین، مدیرعامل میاره

امیراحمد برکتی معتقد است منفک‌شدن از اکوسیستم جهانی سرعت رشد استارتاپ‌ها را به حدی کاهش می‌دهد که دیگر استارتاپ‌بودن معنایی نخواهد داشت

زمان مطالعه: 12 دقیقه

در حال حاضر کسب‌و‌کارهایی هستند که به دلیل دوری از کانون اتفاقاتی که به‌سبب اختلال در اینترنت به وجود آمده، هنوز متوجه ضرری که به کسب‌و‌کارشان وارد شده، نشده‌اند. امیراحمد برکتین، مدیرعامل میاره می‌گوید کسب‌و‌کارهای لجستیکی مانند میاره از همین دسته‌اند، اما معتقد است طولی نمی‌کشد که آتش این اتفاق، دامن کسب‌و‌کار آنها را نیز می‌گیرد.

برکتین در گفت‌و‌گوی پیش رو علاوه بر اینکه مدل کسب‌و‌کار میاره را شرح داده و درباره سهم بازار و آینده آن سخن گفته، به وضعیت اکنون اکوسیستم نوآوری نیز اشاره دارد. او می‌گوید تغییر در برنامه‌های کسب‌و‌کاری آنها، نه امروز که در سال 97 روی داده است؛ زمانی که توافق برجام با مشکل مواجه شد و دیگر خبری از سرمایه‌گذاری‌های کلان خارجی نبود.

برکتین معتقد است مهم‌ترین وجه تمایز استارتاپ‌ها با کسب‌و‌کارهای سنتی در سرعت رشد آنهاست و اگر قرار باشد با محدودیت‌هایی که به اشکال مختلف اعمال می‌شود، این سرعت کاهش یابد، دیگر استارتاپ معنایی نخواهد داشت.

میاره کار خود را از کجا شروع کرد و در حال حاضر چه بخشی از بازار لجستیک را پوشش می‌دهد؟

میاره در سال 95 کار خود را از مرکز کارآفرینی دانشگاه شریف شروع کرد. آن زمان همه‌چیز در حد یک ایده بود. بنچ مارک ما در آن زمان شرکتی به نام پست‌میتس (Postmates) در آمریکا بود. مهم‌ترین جذابیتی که این کسب‌و‌کار برای ما داشت، این بود که در تگ‌لاینش می‌گفت ما داریم آمازون Z to A درست می‌کنیم.

در صنعت تجارت الکترونیک، چیزی که در سال‌های 2013، 2014 ترند بود و آمازون هم به همان روش کار می‌کرد، این بود که در لجستیک آن فرست‌مایل، میدمایل و انبار‌کردن انجام می‌شد. به این معنی که کالا از تأمین‌کننده توسط آن شرکت خریداری می‌شد، به دست انبار شرکت می‌رسید و انبارش می‌شد و مشتری از آن انبار خرید می‌کرد و شرکت محصول را به دست مشتری نهایی می‌رساند.

یعنی هم فرست، هم مید و هم لست‌مایل توسط همان شرکت به انجام می‌رسید. ایده پست‌میتس این بود که به جای اینکه هزینه‌های هنگفت فرست‌مایل را بدهیم و انبارش را نیز انجام دهیم، از خود کرنرشاپ‌ها و کسب‌و‌کارهایی که درون شهر هستند، نیازهای مردم را تأمین کنیم و با سرعت بسیار بالاتری سفارش‌ها را تحویل دهیم؛ به جای اینکه مدل تحویل در روز بعد باشد، به تحویل در همان روز یا تحویل سریع تبدیل شود.

یعنی اگر کسی گوشی موبایل می‌خرد، سه روز صبر نکند تا از انبار دیجی‌کالا یا آمازون بیاید و بعد به دستش برسد، بلکه همان روز و حتی یک ساعت بعد آن را تحویل بگیرد.

ایده برای ما بسیار جذاب بود، اما پست‌میتس یک تفاوت ماهوی با ما داشت و در اجرا یک تغییر جدی ایجاد کردیم؛ اینکه پست‌میتس سمت مشتری نیز قرار داشت و در واقع یک پلتفرم سفارش‌گیری بود که لجستیک هم داشت. اصطلاحاً می‌گویند Ordering Platform که Logistic Enable نیز هست.

بسیاری از پلتفرم‌های آنلاین هستند که فقط سفارش می‌گیرند و مثلاً می‌گویند برای تحویل آن پیک بفرست و… ولی جایی مثل دیجی‌کالا تأمین و ارسال را با هم انجام می‌دهد که به اینها Logistic Enable می‌گویند. زمانی که خواستیم این پروژه را اجرا کنیم، ایدئولوژی‌مان این بود که ما اول شبکه لجستیک لست‌مایل را تشکیل می‌دهیم و به سمت سفارش‌گیری نمی‌رویم و این کار را بر عهده پلتفرم‌های دیگر می‌گذاریم.

در آن زمان ایده‌مان این بود که شبکه را که درست کردیم، یک ستون فقرات لجستیکی در سطح شهر ایجاد می‌کنیم و بعد می‌توانیم روی این ستون، هر چیزی که می‌خواهیم سوار کنیم. هیچ‌کدام از ما هم‌بنیان‌گذاران سابقه مارکتینگی جدی نداشتیم و در مسئله افزایش سرمایه‌مان با مشکل مواجه بودیم.

به‌طور کلی گفته می‌شود کسب‌و‌کارهای لجستیکی Cash Intensive هستند، یعنی به سرمایه‌گذاری‌های مالی بزرگی نیاز دارند. برای همین می‌دانستیم که در بخش سرمایه‌گذاری به مشکل خواهیم خورد و باید یک سوی این پلتفرم را انتخاب می‌کردیم.

از طرف دیگر زمانی که ما در سال 95 ایده میاره را داشتیم، نه اسنپ‌باکسی وجود داشت، نه الوپیکی و نه شرکت دیگری. اسنپ تاکسی به‌تازگی در بازار مطرح شده و در حال رشد بود. از آن سو پلتفرم‌های سفارش‌گیری بسیاری بودند که لجستیک نداشتند؛ ریحون، زودفود، چیلیوری در بازار غذا و در بازار تجارت اکترونیک دیجی‌کالا، بامیلو و تگموند حضور داشتند.

چیزی که ما می‌دانستیم این بود که به‌خصوص در تجارت الکترونیک تمام ترندها با یک اختلاف زمانی سه تا پنج سال به ایران می‌رسند. متوجه شده بودیم که پلتفرم‌های سفارش‌گیری در آمریکا و اروپا به‌خوبی رشد می‌کنند و تصورمان بر این بود که مشابه همین پلتفرم‌ها سه تا پنج سال دیگر به بازار ایران نیز می‌رسند.

می‌دانستیم کسب‌و‌کارهایی مثل ریحون و چیلیوری و زودفود که به پیک فروشگاه‌ها وابسته بودند، اگر موفق شوند و بخواهند اسکیل‌آپ کنند، چاره‌ای جز این ندارند که خودشان لجستیک لست‌مایل راه بیندازند. بنابراین ما تصمیم گرفتیم میاره را طوری در بازار به‌عنوان پلتفرم لجستیکی کسب‌و‌کارها معرفی کنیم تا وقتی خواستند اسکیل‌آپ کنند و سفارش‌هایشان را به شکل نمایی رشد دهند، از این پلتفرم استفاده کنند.

در واقع ما مفهوم را از پست‌میتس گرفتیم و به این شکل تغییرش دادیم. تصمیم نداشتیم تمام بازار را از آن خود کنیم، ولی قرار بود میاره بازیگر جدی این بازار باشد. در سال 1400 رسماً همین اتفاق هم افتاد. در حال حاضر شرکت‌هایی چون دیجی‌کالا جت و اکالا با میاره همکاری دارند، زیرا می‌خواستند سفارش‌هایشان را افزایش دهند، ولی همه به این مشکل برمی‌خوردند که باید پلتفرم لجستیکی راه بیندازند.

تقریباً سه ما پس از تأسیس میاره، 27 شرکت پیک آنلاین وارد بازار شدند. مهم‌ترین‌ها یکی الوپیک بود که در دی‌ماه سال 95 لانج شد و بعد هم اسنپ‌باکس که در مردادماه سال 96 وارد عرصه شد. به این ترتیب رقابت در بازار بسیار جدی شد، ولی مأموریت ما متفاوت از الوپیک و اسنپ‌باکس بود. آنها در لجستیک لست‌مایل به سراغ تحویل بسته
(Parcel Delivery) رفتند و ما روی هات دلیوری تمرکز کردیم و فقط هم به کسب‌و‌کارها سرویس ارائه می‌دادیم.

مأموریت امروز میاره ارائه خدمات دلیوری به کسب‌و‌کارهایی است که نیاز دارند بسته‌ها را در کمتر از یک ساعت تحویل مشتری دهند، حالا در هر حوزه‌ای که فعالیت می‌کنند. در اصل اسنپ‌باکس و الوپیک سرویس C2C دارند، در حالی که ما یک سرویس B2C هستیم. سال 96 که اسنپ‌باکس و الوپیک وارد بازار شده بودند، 25 شرکت دیگر تقریباً همگی ورشکست شدند و فقط میاره، الوپیک و اسنپ‌باکس در بازار ماندند.

همزمان زودفود ناوگان خود را برای دلیوری سفارش‌هایی که می‌گرفت، راه‌اندازی کرد و چهار پلتفرم شدیم. باز هم الوپیک و اسنپ‌باکس از لحاظ ماهوی بسیار با زودفود اکسپرس و میاره فاصله داشتند. از دور به نظر می‌رسید که همه‌مان در بخش لست‌مایل کار می‌کنیم، اما هر‌کدام یک سگمنت را انتخاب کرده بودیم.

از سال 97 تمرکز خود را روی ارائه خدمات به کسب‌و‌کارهایی چون رستوران‌ها، سوپرمارکت‌ها، پت‌شاپ‌ها و… گذاشتیم و از سال 99 با پلتفرم‌هایی که سفارش‌گیری را در مقیاس گسترده انجام می‌دادند، شروع به همکاری کردیم که دیجی‌کالا جت و اکالا از جمله همان کسب‌و‌کارها هستند.

اندازه بازاری که میاره در آن فعالیت می‌کند، چقدر است و سهم بازار شما به چه میزان؟

بازار بزرگ‌تر از چیزی است که برایتان می‌گویم، ولی بازار قابل اندازه‌گیری در ایران، بازار غذا و FMCG است. تقریباً در این بخش 160 هزار کرنرشاپ وجود دارد که 50 درصد آنها در تهران فعالیت می‌کنند. بازاری که برای میاره قابل دستیابی است، 60 تا 70 درصد این بازار است.

زیرا در این شمارش کسب‌و‌کارهای محلی کوچک نیز هستند که هیچ‌وقت برایشان به‌صرفه نخواهد بود از جایی مانند میاره سرویس دریافت کنند. اگر اندازه بازار را در حدود هشت هزار فروشنده در نظر بگیریم، الان تقریباً سهم بازار میاره حدود 5 درصد است و هدف‌گذاری ما این است که تا انتهای سال 1402 بتوانیم سهم بازار خود را به حدود 15 درصد برسانیم.

شما درباره سایر رقبای قدیمی‌تان صحبت کردید و گفتید سگمنت‌های مختلفی را در نظر داشته‌اید؛ آیا در حال حاضر کسب‌‌و‌کار دیگری وجود دارد که دقیقاً کار شما را انجام دهد؟ وجه تمایز شما از رقبا چه چیزی است؟

اصلی‌ترین رقیب میاره، پیک استخدامی است. البته اسنپ‌باکس زیرمحصولی را راه‌اندازی کرده به نام اسنپ‌باکس پلاس که مأموریتش دقیقاً همان مأموریت میاره است. اما همان‌طور که گفتم پیک استخدامی فروشگاه‌ها همچنان اصلی‌ترین رقیب ما هستند.

اگر بخواهیم از منظر مدل مأموریت نگاه کنیم، متوجه می‌شویم مأموریت ناوگان خود اسنپ‌فود به میاره نزدیک است، با این تفاوت که ناوگان موتوری اسنپ‌فود فقط سفارش‌هایی که توسط خود اسنپ‌فود گرفته شده باشد، حمل می‌کند. اما در میاره حساس نیستیم که سفارش از کجا آمده و همه سفارش‌ها را تحویل می‌دهیم.

اما از نظر عملکردی این دو ناوگان بسیار به هم شبیه هستند. یک سالی هم هست که دیجی‌اکسپرس نیز همین کار را می‌کند، ولی دیجی‌اکسپرس فعلاً مأموریتش این است که سفارش‌هایی را که توسط دیجی‌کالا جت گرفته شده، آن هم در برخی مناطق تحویل دهد.

اگر بخواهم مأموریت‌محور بگویم فعلاً رقیبی برای میاره وجود ندارد، اما از منظر کلی، سه ناوگان در بازار داریم اعم از میاره، ناوگان اسنپ‌فود و دیجی‌اکسپرس که در بازار غذا و سوپرمارکت، سفارش‌ها را تحویل می‌دهیم.

در حال حاضر اندازه ناوگان حمل‌و‌نقل شما چقدر است؟

نمی‌توانم تعداد ناوگان فعال را بگویم، ولی بیش از 80 هزار نفر تا امروز به عضویت میاره درآمده‌اند.

به‌درستی اشاره کردید که کسب‌و‌کارهای لجستیکی به سرمایه‌گذاری‌های سنگین نیاز دارند. شما چطور این سرمایه را تأمین کردید و سرمایه‌گذاران میاره چه کسانی هستند؟


در این بازار بسیار سخت بود جذب سرمایه کنیم، ولی سعی کردیم به سراغ شرکت‌های سرمایه‌گذاری‌ای برویم که پشتوانه خوبی دارند. مهم‌ترین شرکت‌های سرمایه‌گذاری که الان پشتیبان میاره هستند، چهار شرکت رهنما وی‌سی (این شرکت سرمایه‌گذار مشترک میاره، کافه‌بازار، دیوار و دیجی‌کالاست)، توسعه سرمایه‌گذاری سامان که یکی از مهم‌ترین سرمایه‌گذاری‌هایش تپسی بوده، حرکت اول که به‌تازگی اضافه شده و مجموعه الین شیمی که یکی از زیرمجموعه‌های گروه صنعتی شکلّی است، هستند.

یکی از مشکلاتی که کسب‌و‌کارهای نوآور دارند، مسئله رگولاتوری نادرست و ضربه‌هایی است که به کسب‌و‌کارها به این واسطه وارد می‌شود. شما با چنین مسائلی مواجه بوده‌اید؟

ما یک پلتفرم دوسویه هستیم که از یک طرف با پیک موتورسوار در ارتباط هستیم و از سویی دیگر با کسب‌و‌کارها. به همین علت بسیار کم با مشکلات این‌چنینی مواجه می‌شویم و رگولاتوری در اینجا کمتر خود را نشان می‌دهد. اما در واقع آن سویه از پلتفرم که با پیک همکاری می‌کند، از رگولاتوری آسیب دیده است.

باید بگویم ما با مفهوم رگولاتوری مشکلی نداریم و طبیعی است کسانی که در بخش لست‌مایل کار می‌کنند، مدارک اولیه داشته باشند و سوءپیشینه نداشته باشند. اینها موارد درستی است، ولی چون زیرساخت‌های درستی ندارد، باعث می‌شود پلتفرم‌ها کوچک بمانند.

ما به معنای واقعی کلمه اکوسیستم هستیم. هر اکوسیستمی متشکل از سیستم‌های به‌هم‌پیوسته‌ای است که از یکدیگر تغذیه می‌کنند. وقتی جایی از این زنجیره شکسته می‌شود، شاید در لحظه تاثیرش را روی کسب‌و‌کارهای دیگر نبینیم، ولی حتماً در طول زمان همه اکوسیستم را متأثر می‌کند

به‌تازگی توانسته‌اند سامانه‌ای بالا بیاورند که بتوان استعلام برخط سوءپیشینه را گرفت، ولی قراردادهای الکترونیک را هنوز هم درست نپذیرفته‌اند و بیمه هنوز این مدل را به رسمیت نشناخته است. فعلاً مسئله جدی نداشته‌ایم، ولی ریسک بیمه موتورسوارانی که به شکل آزاد با پلتفرم‌ها همکاری می‌کنند، وجود دارد و هر لحظه ممکن است بیمه تصمیم بگیرد که شرکت‌هایی مانند ما را که با رانندگان به شکل فریلنس همکاری می‌کنند، به رد‌کردن بیمه وادارد.

فعلاً این موضوع را پذیرفته‌اند ولی این پذیرفتن به شکل قانون نوشته درنیامده است و صرفاً توافقی شفاهی است. مشکل ما اینجاست که هنوز نمی‌دانیم قانوناً چه وظایفی در قبال دارایی و بیمه و امنیت اجتماعی داریم و این مسئله شفاف نیست. این ریسک‌ها واقعاً آزاردهنده هستند و سرمایه‌گذاری که می‌خواهد روی پلتفرم ما یا پلتفرم‌های مشابه سرمایه‌گذاری کند، این ریسک‌ها برایش حساسیت ایجاد می‌کند.

با بخش سنتی بازار مشکلی نداشتید؟

نه، چون بسیار غیرمتمرکز بوده است؛ برخلاف صنف تاکسیرانی که اتحادیه دارد، در بخش پیک موتوری هرچند اختلاف‌هایی میان بادپا و شهرداری وجود داشت، اما ما با یک ارگان خاص طرف نبوده‌ایم که بگوییم خودش در این بخش ذی‌نفع است و منافعش را از دست می‌دهد. بنابراین مشکلی با ارگان یا صنفی مشخص نداشته‌ایم.

اختلالات اینترنت در دو ماه اخیر و آینده نامعلوم آن، چه تأثیری بر کسب‌و‌کارتان داشته است؟ تأثیر این اتفاقات بیشتر روی کدام بخش‌ها بوده است؟

به‌طور کلی صنعت آی‌تی همواره حکم گوشت قربانی را داشته است. چه در شرایط عادی که همه‌چیز مساعد بود و با رگولاتوری‌های عجیب‌و‌غریب مثل مسائل شاپرک و حوزه پرداخت مواجه می‌شدیم، چه در این شرایط. البته تأکید می‌کنم که ما هیچ‌وقت از نظر مفهومی، مشکلی با دغدغه‌ها نداشتیم، اما مطرح‌کردن دغدغه باید با ارائه راه‌حل همراه باشد.

دغدغه را همواره درک کرده‌ایم، اما نمی‌دانستیم برای رفع آن راهکار اجرایی درستی وجود دارد یا خیر. مثلاً در کسب‌و‌کار ما امنیت شهروندان مطرح است و دغدغه‌ها کاملاً درست، اما آیا زیرساختی برای رفع آنها ارائه شده است؟ این مسئله همیشه مورد بحث بوده است.

الان هم که متأسفانه اتفاقاتی افتاده که معلوم است برای هیچ‌کسی اتفاق خوبی نخواهد بود. محدودیت اینترنت به شکل مستقیم روی کسب‌و‌کارهای حوزه لجستیک فعلاً تأثیر محسوس و جدی نداشته که کسب‌و‌کار را از بین ببرد، ولی طبیعتاً کانال‌های تبلیغاتی و بازاریابی‌مان با تهدید مواجه شده و به هر حال برنامه‌های توسعه‌ای شرکت‌ها در اثر آن به مشکل برخورده است.

این را باید در نظر داشت که ما به‌عنوان شرکت لجستیکی زیرساخت خدمت ارائه می‌دهیم و طبیعتاً اگر آن کسب‌و‌کارهایی که طرف قرارداد ما هستند، از نظر بازاریابی به مشکل بخورند، به تبع آن ما هم به شکل دست چندم آسیب می‌بینیم. شاید آسیب ما کمتر باشد، ولی به هر حال وجود دارد.

کمااینکه در چند هفته اخیر بازار غذا و FMCG بیش از 20 درصد افت سفارش‌گیری را تجربه کرده و بسیاری از کسب‌و‌کارهایی که مبتنی بر این بازار بوده‌اند، با چالش مواجه شده‌اند. طبیعتاً در ادامه میاره و امثال آن هم با مشکل روبه‌رو می‌شوند. ما به معنای واقعی کلمه اکوسیستم هستیم.

هر اکوسیستمی متشکل از سیستم‌های به‌هم‌پیوسته‌ای است که از یکدیگر تغذیه می‌کنند و ورودی و خروجی می‌گیرند و به هم سرویس ارائه می‌دهند. وقتی جایی از این زنجیره شکسته می‌شود، شاید در لحظه تأثیرش را روی کسب‌و‌کارهای دیگر نبینیم، ولی حتماً در طول زمان همه اکوسیستم را متأثر می‌کند.

ما هم از این قاعده مستثنی نیستیم. اتفاق خیلی بدی است که امیدوارم هرچه سریع‌تر اصلاح شود. ما در حدی که از دست‌مان برمی‌آمده و به شکل صنفی اعتراض خود را نشان داده‌ایم. لازم به یادآوری است که کسب‌و‌کارهایی که زیرساخت بازاریابی‌شان به پلتفرم‌های فیلترشده و اینترنت جهانی وابستگی بیشتری داشته، بسیار بیشتر از میاره تحت تأثیر قرار گرفته‌اند.

نکته‌ای که شما به آن اشاره کردید، این است که کسب‌و‌کارهای نوآور صنعت آی‌تی اکوسیستم را تشکیل می‌دهند که مشکل در هر بخشی، روی سایرین تأثیر می‌گذارد. آیا به نظر شما شدنی است که در ایران با اینترنت داخلی، اکوسیستمی داخلی ایجاد کنیم و ارتباط خود را با جهان قطع کنیم؟

این موضوع چندین وجه دارد. در یک وجه آن می‌توان از نظر فنی در مورد این ادعا صحبت کرد. بله، همواره می‌توان این انتخاب را داشت که شما در ساخت هر چیزی، از یک لیوان گرفته تا یک پلتفرم فنی بزرگ مانند گوگل، از اول شروع کنید و اصطلاحاً چرخ را از اول اختراع کنید. اما باید ببینیم به‌ازای این تصمیم چه هزینه‌ای پرداخت می‌کنید، زیرا هر تصمیمی هزینه‌ای دارد.

می‌توان تصمیم گرفت که یک اکوسیستم آکواریومی درست کرد که کاملاً مستقل از دنیا باشد. آیا ماهی‌ای که در دریا زندگی می‌کرده، در آکواریوم رشد نمی‌کند؟ چرا، ولی چقدر رشد می‌کند و چقدر زمان می‌برد که این اتفاق بیفتد؟ آیا مدل‌های متنوعی از دل آن بیرون خواهد آمد؟ باید ببینیم دنبال چه چیزی هستیم.

ما به‌عنوان کسب‌و‌کاری که سعی می‌کنیم در صنعت فناوری نقشی را بازی کنیم، همواره مهم‌ترین مأموریت خودمان را رشدکردن می‌دانیم و سرعت رشد برای ما از هر چیز دیگری مهم‌تر است. برای اینکه بتوانیم این سرعت را حفظ کنیم، باید از داشته‌های دیگران بهره ببریم. اینکه بخواهیم همه‌چیز را خودمان پیدا و کشف کنیم، ما را مستهلک کرده و سرعت رشد را کاهش می‌دهد.

به طور کلی رقابت عنصر مهم و بسیار اثرگذاری در بازار است. درست است که رقبا همواره حیات کسب‌و‌کار ما را تهدید می‌کنند، ولی رقابت است که باعث می‌شود کیفیت افزایش یابد، صرفه اقتصادی به وجود آید و رفاه کاربر تأمین شود. هر چقدر این اکوسیستم را آکواریومی نگه داریم، رقابت و در نتیجه توسعه را از بین برده‌ایم.

متأسفانه برای آن حد یَقِف هم تعریف نمی‌شود. ما متوجه هستیم که هر کشوری یکسری قوانین و خطوط قرمزی دارد که به حکومت‌ها وابسته است. بله، این اتفاق برای اکوسیستم چین و روسیه رخ داده است. در چین یا روسیه، این انتخاب را کرده‌اند که اکوسیستم خود را از دنیا مستقل کنند و همه پلتفرم‌هایشان داخلی باشد.

من این تصمیم را نمی‌پسندم، زیرا معتقدم گردش آزاد اطلاعات باعث رشد کل جامعه می‌شود و هر چقدر که جلوی این گردش گرفته شود، طبیعتاً رشد را کند و با چالش مواجه می‌کند. اما یک تفاوت هم در اینجا وجود دارد و آن اینکه اول زیرساخت آماده شده و بعد این اتفاقات افتاده است.

به‌علاوه ما درباره چه جمعیتی و چه بازاری صحبت می‌کنیم؟ درباره چینی که به‌تنهایی یک‌پنجم جمعیت جهان را در خود جای داده است. شاید در چنین جمعیتی بتواند دنیای کوچکی شکل بگیرد که من با آن هم مخالفم و نمی‌گویم ایده خوبی است، اما حتی برای آن ایده هم باید مسائلی را در نظر گرفت. اینها را در پاسخ به کسانی می‌گویم که فکر می‌کنند چون این ایده ظاهراً در چین جواب داده، اینجا هم قابلیت عملیاتی‌کردن دارد.

طبیعتاً بزرگ‌ترین ضربه چنین تصمیمی به مملکت وارد می‌شود، زیرا سرعت توسعه را کاهش می‌دهد و رفاه کل جامعه شروع به پایین‌آمدن می‌کند، چون سرعت رشد و رقابت را از بازار حذف کرده‌ایم. تصور کنید دنیا با سرعت 10 کیلومتر در ساعت در حال دویدن است.

این کار مانند آن است که در چنین دنیایی، ما خودمان را به سرعت یک کیلومتر در ساعت محدود کرده باشیم. شاید در یک ساعت متوجه این تفاوت نشویم ولی وقتی 10 ساعت گذشت، اختلاف بیشتر می‌شود و همین‌طور هم به مرور زمان افزایش می‌‌یابد. در نهایت به نقطه‌ای می‌رسیم که می‌بینیم آن‌قدر فاصله زیاد شده که گویی دیگر وجود نداریم.

برنامه‌های آینده شما چه هستند؟ آیا موردی از برنامه‌های توسعه‌ای شما بوده که تحت تأثیر این اتفاقات قرار گرفته باشد؟

زمانی که توافق برجام حاصل شده بود، بارقه‌هایی از امید و روشنایی در اکوسیستم استارتاپی ایران به وجود آمد، زیرا قرار بود سرمایه‌گذاران خارجی و بزرگ وارد میدان شوند. پول نقش بسیار مهمی در ساختن این اکوسیستم دارد. ما از سال 97 که توافق برجام با مشکل مواجه شد، بسیاری از برنامه‌های توسعه‌ای خود را تغییر دادیم.

در این شرایط هم هر شرکت بزرگی که قصد سرمایه‌گذاری دارد، وقتی ریسک از‌بین‌رفتن کسب‌و‌کارها و کوچک‌شدن بازار را می‌بیند، ممکن است از تصمیم خود صرف نظر کند. در اصل انگیزه سرمایه‌گذاری از بین می‌رود. در نظر داشته باشید که درست است این اتفاقات روی مثلاً تاکسی اینترنتی به‌ظاهر تأثیر نداشته، اما مصرف‌کننده که تولید نمی‌شود؛ مصرف‌کننده هم باید درآمدی داشته باشد تا از پلتفرم‌ها استفاده کند.

به‌علاوه چه ضمانتی هست اتفاقاتی که امروز برای یکسری از کسب‌و‌کارها افتاده، در آینده به شکلی دیگر برای سایر کسب‌و‌کارها رخ ندهد؟ مگر در گذشته کسی می‌توانست چنین شرایطی را پیش‌بینی کند؟ همین باعث می‌شود هم سرمایه‌گذار و هم کارآفرین دچار ناامیدی شوند. وقتی سرمایه‌گذار ناامید می‌شود، تمام برنامه‌های رشد و توسعه ما با تهدید مواجه می‌شود.

خوشبختانه ما سهام‌داران حمایتگری داشتیم که در همین شرایط هم حمایت خود را قطع نکرده‌اند، اما طبیعی است که این حمایت‌ها کاملاً محتاطانه انجام شود. اگر تا دیروز می‌گفتند که سرعت رشد را 10 کیلومتر بر ساعت نگه دار، الان می‌گویند با توجه به ریسک‌هایی که وجود دارد، سرعت خود را به پنج کیلومتر در ساعت کاهش بده.

اما رفتار محتاطانه اصلاً در قاموس کسب‌و‌کار استارتاپی جایی ندارد، زیرا استارتاپ آمده تا کاری را که یک کسب‌و‌کار سنتی در 40 سال انجام می‌دهد، ظرف مثلاً شش سال به سرانجام برساند. اگر این کسب‌و‌کار را هم آن‌قدر مستهلک کنید که زمان انجام کار برای استارتاپ همان 40 سال باشد، دیگر استارتاپ و اکوسیستم فناوری معنایی ندارد و همان کسب‌و‌کارهای سنتی و قدیمی از پس کار برمی‌آیند.

درباره توسعه میاره باید بگویم که فعلاً سرویسش در سطح تهران است و اگر مشکل عجیب‌و‌غریبی به وجود نیاید، برنامه داریم تا انتهای سال 1402 به پنج شهر اصلی دیگر ایران نیز وارد شویم و به‌مرور در کل ایران جایگاه خواهیم داشت. نه به این معنی که همه شهرهای کوچک را پوشش دهیم، اما در حال تلاش برای گسترش جغرافیایی خدمات خود هستیم. به‌علاوه اینکه پلتفرم ما تا به امروز بسیار مبتنی بر کسب‌و‌کارهای مربوط به بازار غذا بوده و در تلاشیم تا در سایر بازارهای جانبی نیز نفوذ کنیم که به این برنامه هم قرار است تا انتهای سال 1402 برسیم.

همه ناراحت هستیم و امیدواریم زودتر به شرایط عادی برگردیم. هرچند شرایط در گذشته هم عادی نبوده و می‌توانست خیلی بهتر از این باشد، ولی امیدوارم عقب‌تر از جایی که بوده‌ایم نرویم.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.