رضا زرنوخی در گفت‌وگو با کارنگ پیش‌بینی کرد / هم اکوسیستم احیا می‌شود، هم ایران

رضا زرنوخی را هفت سالی است که می‌شناسم. از آدم‌های مؤثر و بدون هیاهوی فضای سرمایه‌گذاری خطرپذیر کشور است و زمانی وارد این بخش از صنعت مالی شده که هنوز مفاهیم و اصطلاحاتش به شکل امروزی متداول نبوده است. در همه این هفت سالی که در برهه‌ها و موقعیت‌های مختلف با او حرف زده‌ام، یکی از تأکیدهای اصلی‌اش روی ایده حفظ و تقویت منابع انسانی بوده است. اینکه تا زمانی که یک جریان متناوب و باکیفیت از افرادی که رؤیای کسب‌وکاری دارند، نداشته باشیم همیشه خطر کوچک‌شدن و ضعیف‌شدن اقتصاد نوآوری وجود خواهد داشت.

ایده این گفت‌وگو را چند ماه پیش و در میانه اعتراضات سراسری کشور با او در میان گذاشتم. از او خواستم بنشینیم و درباره تغییراتی که در فضای کسب‌وکار و اقتصاد نوآوری کشور در حال رخ دادن است، حرف بزنیم. آن‌موقع پاسخش این بود که من هم مانند بسیاری در یک ابهام و بلاتکلیفی به سر می‌برم. پاسخش این بود که بهتر نیست هر دو بیشتر فکر و مطالعه کنیم و ببینیم این تغییر چیست و بعد درباره‌اش حرف بزنیم؟!

چند ماه بعد از آن روزها در اولین روزهای اردیبهشت سالی که هنوز ابهام‌ها و بلاتکلیفی‌ها سایه سنگینی بر آن انداخته، نشستیم و درباره راهی که او آمده و البته اکوسیستم استارتاپی و نوآوری کشور و از همه مهم‌تر تأثیر تغییرات جامعه بر این فضا صحبت کردیم. یک گفت‌وگوی طولانی که نسخه کاملش را باید در سایت کارنگ بخوانید.

اعتقاد دارم مدیرعامل صندوق مالی توسعه تکنولوژی، یکی از درست‌ترین تحلیل‌های کسب‌وکاری را درباره موضوعی دارد که این روزها بسیاری تلاش دارند در فضاهایی خارج از حوزه اقتصاد برای آن راه‌کار پیدا کنند. از این‌روست که خواندن پاسخ‌های زرنوخی را برای بسیاری از مدیران و سرمایه‌گذاران کسب‌وکارهای ایرانی ضروری می‌دانم. تحلیلی که می‌تواند درک درست‌تری از آینده به آنها بدهد و در روزهای یأس و سردرگمی فعلی، امکان‌های جدیدی برای تأمل و تصمیم‌سازی پیش پای آنها بگذارد.

بیایید کمی به قبل از اکوسیستم استارتاپی برویم و داستان ورود خودتان به حوزه سرمایه‌گذاری را بشنویم…

داستان ورود من به اکوسیستم این‌گونه است که قبل از ورود به صندوق، در حوزه پروژه‌های توسعه تکنولوژی کار می‌کردم و به‌طور عمده درگیر پروژه‌هایی بودیم که طی آنها برای انتقال فناوری به داخل کشور ظرفیت‌سازی می‌شود. برای مثال چند سالی درگیر پروژه‌های تجهیزات نیروگاهی مانند قطعات توربین و راه‌اندازی نیروگاه‌ها بودم و بسیار علاقه داشتم بیشتر از ظرفیت‌های بخش خصوصی استفاده شود. آن زمان سازمان‌های بزرگی مانند وزارت نیرو این مدل کارها را انجام می‌دادند و وقتی یک پروژه جدی فناوری و نوآوری مطرح می‌شد، بخش خصوصی حرف چندانی برای گفتن نداشت و محدود به این بود که اگر بودجه دولتی باشد، پروژه را انجام دهد. این موضوع همیشه ذهن مرا درگیر می‌کرد. اعداد سرمایه‌گذاری در آن پروژه‌ها نیز بسیار بزرگ بود که بعدتر کوچک‌تر شد. من زمانی تصمیم گرفتم به سمت تأمین مالی پروژه‌های کوچک‌تری که مبتنی بر فناوری هستند (SME)، حرکت کنم که یک تجربه مشترک کاری با سازمان برنامه و بودجه و شبکه بانکی داشتم. آن زمان پیش از آنکه نهادسازی صورت بگیرد، تسهیلات تکلیفی می‌گرفتیم. در واقع این کار را از سال‌های ۷۹ – ۸۰ شروع کرده بودیم و یک دبیرخانه بود برای اجرای طرح‌های متخصصان و فارغ‌التحصیلان دانشگاهی تا این افراد بتوانند کار کنند. من آنجا حدود سه، چهار سال فعالیت کردم و طی این مدت شاید به بیش از ۸۰ پروژه کمک کردم و تأمین مالی‌شان را از نظام بانکی انجام دادم. آن زمان فضای سرمایه‌گذاری خصوصی چندان وجود نداشت. این تغییر از بخش تأمین مالی دولتی به بخش خصوصی همراه با چالش بود. ما می‌دیدیم نظام بانکی بسیار غالب است ولی با وام نمی‌توان برای بسیاری از پروژه‌های بلندمدت‌تر و پرخطرتر جذب منابع کرد. در نتیجه به این فکر افتادیم که خودمان در حوزه سرمایه‌گذاری نهادسازی کنیم؛ این زمینه‌ای شد برای ایجاد نهاد که نتیجه آن همین صندوق توسعه تکنولوژی بود. ورود من به صندوق توسعه تکنولوژی به این شکل اتفاق افتاد که سهام‌داران پیشین از این کار خسته شده بودند، پس با یک ترکیب سهام‌داری جدید صحبت کردیم و آنها این صندوق را گرفتند. در ادامه در مأموریت این صندوق بازنگری کردیم، با این رویکرد که در حوزه سرمایه‌گذاری خطرپذیر فعال شود و دوره اول هم در زنجیره تأمین تجهیزات الکترونیکی چند پروژه را به انجام رساندیم.

پروژه انجام می‌دادید یا روی کسب‌و‌کار سرمایه‌گذاری می‌کردید؟

روی کسب‌و‌کار سرمایه‌گذاری می‌کردیم. ما معمولاً کارآفرینانی را که در این زمینه رزومه کاری داشتند، پیدا می‌کردیم؛ این افراد معمولاً تجربه ایجاد یک MVP (که آن زمان به آن پایلوت می‌گفتیم) را داشتند و ما کمک می‌کردیم که این نمونه اولیه به یک واحد تولیدی و صنعتی تبدیل شود و زیرساخت و سوله داشته باشد. ما تأمین مالی این زنجیره را برعهده داشتیم و در کنارش مشاوره نیز ارائه می‌دادیم. در یکی دو مورد از پروژه‌ها هم کمی روندمان متفاوت‌تر بود؛ برای مثال در سال ۸۳ با دفتر صنایع پایین‌دست پتروشیمی نوعی همکاری انجام دادیم، به این صورت که آنها یک کار مطالعاتی انجام دادند و ما یک گروه مطالعه کسب‌و‌کاری گذاشتیم که این دو یکدیگر را کامل کنند.

چیزی شبیه به مدل استارتاپ استودیو؟

دقیقاً. اما کار صنعتی بود. مثلاً در زنجیره پایین‌دست پتروشیمی چند محصول بود که در کشور واردات سنگین و بازار خوبی داشت، اما هیچ‌کس وارد زنجیره تولید آن نشده بود. این ماجرا مربوط به سال‌های ۸۳-۸۴ است. آنجا این تجربه را داشتیم که ۱۲ پروژه را از بین ۲۰۰ پروژه انتخاب و روی آنها سرمایه‌گذاری انجام دادیم. بعداً برخی از آنها به پروژه‌های خوبی در صنعت تبدیل شدند که می‌توان گفت در حال حاضر هم تنها تولیدکننده‌های آن حوزه هستند. یکی از آن پروژه‌ها تولید محصول فیلم‌های پلیمری پی‌وی‌بی است که حالا در صنعت شیشه سکوریت و خودرو کاربرد دارد. این کار به‌صورت مشترک با دانشگاه امیرکبیر انجام شد که آنها بخش فنی و لایسنس محصول را به‌صورت داخلی توسعه دادند و یک مقدار تجهیزات هم از خارج وارد شد. بعد در حوزه «کامپاندهای پلیمری» این اتفاق افتاد. این اتفاق، این تجربه را برای ما رقم زد که می‌توانیم پروژه‌های صنعتی را هم به صورت استودیو سفارش دهیم و فقط سراغ کسانی که متقاضی پول هستند، نرویم.

این کار را در حوزه‌های نانوفناوری، دارو و زیست‌فناوری به‌صورت چند پروژه انجام دادیم تا اینکه به سال‌های ۸۸-۸۹ رسیدیم که موضوع زیرساخت «آی‌تی» کشور جدی‌تر مطرح شد و کسب‌و‌کارهای مبتنی بر تجارت الکترونیک (Ecommerce) نیز در حال شکل‌گیری بودند؛ اولین نسل گوشی‌های هوشمند هم تقریباً همان زمان وارد بازار شدند و صحبت درباره اپلیکیشن‌ها باب شد. این موضوع برایم تازگی داشت. یکی از تجربه‌های خاصی که در آن زمان داشتیم، وصل شدن به گروه کسب‌و‌کارهای شریف بود که بعداً تغییر ماهیت داد و از دلش کافه‌بازار و… بیرون آمدند. در این گروه تیمی که بعدها از ایران مهاجرت کرد، روی فارسی‌سازی کدها برای مجموعه‌ای از شرکت‌های پیمانکاری، به‌صورت B2B کار می‌کرد. بعد از آنکه این پروژه‌ها تمام شد، تیم تصمیم گرفت کدهای فارسی و تقویم و… را به فروشندگان گوشی موبایل بفروشد. اولین مذاکرات آن تیم با شرکت‌های سامسونگ و هواوی بود؛ قرار بود روی هر گوشی که می‌آید، یک سی‌دی نرم افزاری با همان قیمت حداقلی یک بار فروخته و این کار به یک مدل کسب‌و‌کاری تبدیل شود. این از اولین تجربه‌های من در حوزه آی‌تی بود. من پیش‌ از آن در حوزه B2B کار کرده بودم؛ برای مثال یک دوره دو ساله در همان سال‌های ۸۸-۸۹، عضو هیئت‌مدیره شرکت کارت اعتباری ایران‌کیش بودم که بزرگ‌ترین سرویس‌دهنده خدمات پوز و پرداخت در ایران بود و آنجا با فضای سخت‌افزاری این کار آشنا شدم.

یعنی در ابتدا روی بحث منابع بانکی تمرکز داشتید و بعد به جایی رسیدید که چرا سراغ منابع بخش خصوصی و تأمین مالی از این طریق نروید و در این مرحله صندوق شکل گرفت. پیش از تشکیل صندوق مالی توسعه تکنولوژی با برند یا صندوق دیگری فعالیت می‌کردید؟

نه همین صندوق بود، اما از آن تنها پوسته‌اش باقی مانده بود که ما این پوسته را برداشتیم و اصلاح ساختار انجام دادیم. در واقع قبلاً یک صندوق بود به‌عنوان نماینده نهادهای بانکی که به پروژه‌های مختلف معرفی می‌شد.

شروع این فعالیت‌ها چه سالی بود؟

فعالیت من از سال ۷۹ تا ۸۶ به‌صورت تأمین مالی از طریق نظام بانکی برای پروژه‌ها بود که در این دوره ۸۰ پروژه انجام شد که به مدل آنها اشاره کردم.

و از سال ۸۸-۸۹ به سمت فضای دیجیتال رفتید؟

 بله.

آیا همزمان سرمایه‌گذاری روی کسب‌وکارها و پروژه‌های صنعت را نیز ادامه دادید؟

از جایی با توجه به تمرکز کاری‌ای که داشتیم، به این جمع‌بندی رسیدیم که ظرفیت کاری، منابع صندوق، تیم و تخصص ما اجازه نمی‌دهد همه بخش‌ها را پوشش دهیم. کاری که به صورت موازی انجام دادیم، این بود که نهادسازی مالی را هم در کنار فعالیت خود شروع کنیم؛ یعنی صندوق توسعه تکنولوژی غیر از سرمایه‌گذاری روی پروژه‌ها، شرکت‌های سرمایه‌گذاری دیگری راه‌اندازی کرد. یکی از صندوق‌ها در حوزه نانوفناوری فعال بود که پروژه‌های حوزه نانو به‌خصوص بخش دارو را شامل می‌شد. در این صندوق ابتدا مؤسس بودیم و بعد سهام‌دار شدیم و سهام‌داران دیگر را اضافه کردیم. با این کار به نحوی بازوهای تخصصی خود را در این راستا که یک حوزه خاص را پوشش دهیم، به مجموعه افزودیم. سال‌های بعد صندوق حوزه بیوتکنولوژی را (که در حال حاضر نامش صندوق سرمایه‌گذاری زیست‌فناوری است) با همکاری ستاد زیست‌فناوری معاونت علمی و شرکت شناسا متعلق به بانک پاسارگاد تأسیس کردیم. سپس یک صندوق با بانک توسعه صادرات برای پروژه‌هایی که فرصت صادراتی در حوزه آی‌تی و غیره دارند، راه‌اندازی کردیم. این صندوق بعداً به صندوق پژوهش و فناوری توسعه صادرات شریف تبدیل شد که همان در حال حاضر به وی‌سی شریف مبدل شده و در دو بخش فعال است. در ادامه صندوقی نیز در حوزه خدمات بین‌المللی و توسعه کسب‌و‌کارها در خارج از کشور راه انداختیم که هدفش به‌طور عمده کمک به صادرات بود. همچنین سرمایه‌گذار «اسمارت‌آپ ونچرز»، مجموعه‌ای که در مرحله اولیه تأمین مالی می‌کند، شدیم و به‌صورت موازی در برخی پروژه‌ها هم‌سرمایه‌گذاری کردیم تا بازویی داشته باشیم که در حوزه‌هایی که دیگر ما نمی‌توانیم به آنها توجه کنیم، فعالیت کنند. در واقع تقریباً سه، چهار حوزه اصلی را که به‌نوعی بخشی از زنجیره ارزش قبلی ما بودند مانند الکترونیک، تجهیزات پزشکی و… حفظ کردیم. برای مثال ما در حوزه سرمایه‌گذاری زیست‌فناوری کماکان فعالیت داریم؛ به این صورت که سهام‌دار یک صندوق شدیم و برایش شریک پیدا کردیم. ایده‌اش را ارائه داده‌ایم و یک بلوک مدیریتی آنجا را به دست گرفته‌ایم. من در هیئت‌مدیره آن صندوق هستم، اما یک تیم جدید با ابزار جدید، منابع جدید و شرکای جدید آن کار را انجام می‌دهند. حداقل در این هفت، هشت سالی که این صندوق‌ها ایجاد شده‌اند، هر کدام به اندازه صندوق خود ما سرمایه‌گذاری کرده‌اند. آنها مدل‌هایشان را نیز ترکیبی کرده‌اند؛ سرمایه‌گذاری مستقیم داشته‌اند، هم‌سرمایه‌گذاری انجام داده‌اند و همچنین دوباره از خط اعتباری بانکی و صندوق نوآوری استفاده می‌کنند. صندوق توسعه تکنولوژی یک شرکت سرمایه‌گذاری در قالب سهامی خاص است و ما صندوق پژوهش نیستیم که صندوق نوآوری به ما پول بدهد، اما به این صندوق‌ها منابع تعلق می‌گیرد. بنابراین آنها یک منابع اهرمی هم دارند که دست ما را در انجام کارها باز می‌گذارد. ما یکی از مشکلات پروژه گرفتن در فضای B2B را نیز حل کرده‌ایم. به‌عنوان مثال وقتی شرکتی می‌خواهد پروژه یک سازمان یا وزارت‌خانه را انجام دهد می‌خواهند، معمولاً برای تأمین ضمانت‌نامه به مشکل برمی‌خورد. شبکه ما این ضمانت‌نامه را نیز ارائه می‌دهد. به طور کلی می‌توان گفت طی این سال‌ها تنوع کاری‌ خود را حفظ کرده‌ایم و به بازوهای سازمانی‌مان نیز افزوده‌ایم.

در دوره‌ای که به این نتیجه رسیدید بخش خصوصی باید در حوزه سرمایه‌گذاری خطرپذیر تقویت شود و روی آن تمرکز کردید، هویت یا ماهیت سرمایه‌های بخش خصوصی چگونه بود؟ منظورم این است که در دوره اول که بیشتر از تأمین مالی بانکی استفاده می‌کردید، اگر سراغ بخش خصوصی می‌رفتید، معمولاً جواب‌ها و دلایل نپیوستن به این نوع سرمایه‌گذاری چه بود؟ تغییر رویکرد کجا اتفاق افتاد و در چه زمانی بخش خصوصی دید سرمایه‌اش را می‌تواند در حوزه‌های کمی جسورانه‌تر نیز وارد کند؟

اگر تجربه دهه‌های اخیر کشور را ببینید – به‌خصوص اگر از ابتدای انقلاب وضعیت را رصد کنید – پروژه‌های بزرگی مانند هپکو، آذرآب و صنایع فولادی همه توسط دولت یا بانک توسعه صنعتی ایران (که اکنون با نام بانک صنعت و معدن شناخته می‌شود) ساخته شده‌اند و سپس سهام آن کم‌کم به بخش خصوصی واگذار شده است. یعنی ما هیچ‌وقت یک کارآفرین محوری، فناور و نوآور در چنین پروژه‌هایی نداشتیم. بعد از دوره جنگ و سیاست‌های خصوصی‌سازی، بانک‌ها گفتند اگر بخشی از منابع را بخش خصوصی بیاورد، ما هم با این بخش همکاری می‌کنیم. وزن بخش خصوصی در سرمایه‌گذاری این‌گونه بود که بانک‌ها می‌گفتند اگر شما ۳۰ درصد بیاورید، ما ۷۰ درصد می‌گذاریم. نگاه بخش خصوصی به سرمایه‌گذاری در حوزه نوآوری و ایده‌ها نیز همین بود که آیا اگر ما بخشی از این پول را بگذاریم، کس دیگری هم باقی سرمایه را تأمین خواهد کرد؟ در اثر همین نوع نگاه بود که ایده 70-30 شکل گرفت. این روند به‌مرور تغییر کرد تا زمانی که بازدهی‌های اقتصادی تا حدودی شفاف‌تر شد و بازیگران مختلفی که با فضا آشنا بودند، پرقدرت‌تر پا به این عرصه گذاشتند. به‌ویژه ورود سرمایه‌گذار خارجی در این زمینه تأثیر‌گذار بود. وقتی مشخص شد دنیا تجربیات خوبی در این بازار دارد و بهتر است برخی سرمایه‌گذاران بیایند و ۱۰۰درصد منابع یک پروژه را تأمین کنند. اولین تجارب موفق ما در حوزه فناوری و نوآوری بخش دارو و زیست‌فناوری بود. در این حوزه پروژه‌ها خیلی خوب جواب دادند، زیرا ما در بخش سلامت نیازهای بسیاری داشتیم و بازار این حوزه هم B2C بود و گردش مالی خوبی را شکل می‌داد. آن زمان وضع مالی بیمه‌ها مثل حالا خیلی بد نبود؛ هنوز بدنام نشده بودند که مثلاً پول بیمارستان را نمی‌دهند. بنابراین همیشه بیماری که دارو مصرف می‌کرد، بلافاصله تسویه می‌شد و جریان مالی برقرار بود. در این حوزه حضور بخش خصوصی بسیار پررنگ شد و توانست با سرمایه خود تعداد پروژه‌های بزرگ بیشتری با موضوعات جدید انجام دهد. برای مثال گروه «سیناژن» جزء اولین تجربه‌های همکاری بود که در فاز اول فعالیت‌مان (پیش از فعالیت صندوق مالی توسعه تکنولوژی به شیوه کنونی) انجام شد و به یکی از تجربیات خیلی خوب حوزه زیستی تبدیل شد. این شرکت که در آینده نزدیک IPO می‌شود، در حال حاضر یک گروه دارویی است و روی داروهای های‌تک کار می‌کند.‌ افراد این تیم همه افرادی نوآور و متخصص بودند که تحصیلات عالیه در حوزه بیوتکنولوژی و دارو داشتند. این تیم بعداً در پروژه‌های انتقال فناوری در خارج از کشور هم کار کرد. به هر حال سیناژن توانست زنجیره فعالیتش را در داخل کشور توسعه دهد. گمان می‌کنم در حال حاضر هفت، هشت شرکت دارد که شامل شرکت سرمایه‌گذاری، شتاب‌دهنده با عنوان «پرسیس‌ژن» و… می‌شود که زنجیره تکمیلی نسل بعدشان است. این تجربه‌ای بود که آن زمان با یک هسته اولیه چهار، پنج نفره با محوریت دکتر فریدون مهبودی، خانم حامدی‌فر و دکتر فرزان‌فر شکل گرفت. این افراد دکترا گرفته بودند، اما دوست نداشتند کار آکادمیک انجام دهند، بلکه دوست داشتند کسب‌و‌کاری راه بیندازند. در نتیجه وارد این حوزه شدند و موفق هم عمل کردند.

شما جزو سرمایه‌گذاران بودید؟

ما قبل از سرمایه‌گذاری صندوق به این مجموعه کمک کردیم تا آن بخش تأمین مالی و سرمایه‌گذار بخش خصوصی‌شان انجام شود، ولی از نظر زمانی با دورانی که ما سرمایه‌گذاری را شروع کردیم، منطبق نبود. آن زمان این مجموعه دیگر بالغ شده بود؛ هر چند بعدها در یکی، دو پروژه مشترک با یکدیگر کار کردیم. اما در آن دوره که مدنظر شماست، کمک ما که ترکیبی از منابع بانکی را شامل می‌شد، مربوط به مرحله اول تأمین مالی بود و البته بخش خصوصی هم قسمتی از منابع را آورد. حداقل شش، هفت شرکت خوب زیست‌فناوری کشور برای آن دوره هستند، زیرا اقتصاد سلامت زودتر شکل گرفت و بازار مصرف بزرگ‌تری داشت و نیاز جامعه هم به شکلی بود که اینها بسیار مورد توجه قرار گرفتند. بعد از آن هم سازمان‌های دولتی، شبه دولتی و بخش خصوصی بسیار به سرمایه‌گذاری در این حوزه علاقه‌مند شدند و این موضوع همچنان ادامه دارد.

در بازه سال‌های ۸۶ تا ۹۰ که در واقع دوره دوم سرمایه‌گذاری صندوق شکل گرفت، سرمایه‌گذاران بخش خصوصی که باور کردند فضای مستعدی وجود دارد، چه کسانی بودند؟ چه برندهایی در کنار شما سرمایه گذاشتند؟ خروجی‌ها از چه جنسی بود؟ به عبارت دیگر، پیش از آنکه وارد حوزه دیجیتال شوید، روی چه شرکت‌هایی بیشتر سرمایه‌گذاری کردید؟

ببینید ما در زنجیره صنعت الکترونیک حداقل سه، چهار شرکت را فعال کردیم. یکی از آنها شرکت «پالس نیرو» بود و دیگری شرکت «کیان ترانسفو» که پست‌های کامپکت می‌ساخت و تقریباً می‌توان گفت در این زمینه اولین شرکت بود و اکنون هم جزو دو، سه شرکت فعال کشور در حوزه تجهیزات الکترونیکی است. در حوزه تجهیزات مخابراتی و تجهیزات انتقال دیتا در زنجیره صنعت نفت هم با شرکت «پارس سامان» کار کردیم که مربوط به بخش مخابراتی و رصد خطوط انتقال نفت و گاز می‌شد. از حوزه پتروشیمی شرکت «رازین پلیمر»، «راه ابریشم» و «پارسا پلیمر شریف» را می‌توانم نام ببرم. بعد ما وارد یکسری پروژه‌های نانویی شدیم که دو، سه مورد از آنها در ادامه وارد فاز محصولات دارویی با پایه نانویی شدند و توانستند آنجا توسعه پیدا کنند. فکر کنم شش، هفت تا از این نوع پروژه‌ها داشتیم که وقتی صندوق نانو را ایجاد کردیم، به پورتفوی آن منتقل شدند. اولین پروژه آی‌تی ما اما یک پروژه B2B بود؛ اگر خاطرتان باشد، ویروسی به نام «استاکس نت» آمد و همه سیستم‌ها را خواباند؛ یکی از شرکت‌های حوزه آی‌تی یک محصول نرم‌افزاری را ارائه داد که کار مشترک تیم‌های داخلی و خارجی بود. بعداً این شرکت به مپنا واگذار شد و در بررسی زنجیره ارزش B2B آی‌تی، ما با این مجموعه همکاری کردیم. آن زمان هنوز فین‌تک مطرح نبود، اما شاید بتوانیم بگوییم اولین تجربه جدی ما همین وصل شدن به گروه «فارسی وب شریف» بود که یک شرکت مادر بود و در ادامه از دل آن کافه‌بازار و همراه هوشمند بیرون آمد. آنجا آقای پورنادر و دوستانش که کدنویس‌هایی حرفه‌ای و از بچه‌های برق و کامپیوتر شریف بودند، حضور داشتند که بعد به یاهو و شرکت‌های دیگر رفتند. پس از رفتن آنها، دکتر یحیی تابش که در حال حاضر در دانشگاه استنفورد است، با ما همکاری داشت و در همین راستا حسام آرمندهی را معرفی کرد. حسام بعد از آمدنش فضای B2C را خیلی پررنگ کرد و این موضوع مطرح شد که دیگر فروختن یک نرم‌افزار به یک فروشنده موبایل کفایت نمی‌کند. این گفت‌و‌گوها مربوط به سال ۹۰ است. در ابتدا باور نمی‌کردیم در چنین فضایی ۵ تا ۱۰ هزار نصب صورت بگیرد. یادم می‌آید هنگامی که برای اولین بار نصب ۵۰ هزار تا اتفاق افتاد، ما خیلی چالش داشتیم؛ این یک حوزه جدید بود و هیئت‌مدیره ما هم همیشه به ما می‌گفت این چه فضای جدیدی است که وارد آن شده‌اید؟ شرکت‌های پیشین که با آنها کار می‌کردیم، به هر حال دارایی‌هایی داشتند. می‌گفتیم با سرمایه‌اش ماشین‌آلات و سوله خریده و هنگامی که خریدار می‌آمد، دارایی مشهود می‌دید. پروژه‌هایی که به دنبال‌شان می‌رفتیم، مشخص بود هزینه برای چه بوده ولی پروژه کافه‌بازار برای ما نقطه‌عطفی در ورود به حوزه اقتصاد دیجیتال بود.

در کافه‌بازار چند درصد سهام داشتید؟

سهام ما در ابتدا ۵۳ درصد بود، اما بعد در دعوای میان سهام‌داران، سهم ما ۷۳ درصد شد که در نهایت در مرحله‌ای که کافه بازار راند اول رشدش را داشت، به دوستان واگذار کردیم. شاید این اشتباه هم از خود ما بود، چون با سرعت رشد و بزرگ شدن آشنا نبودیم. پیش از این ما با زمان‌بندی و چهارچوب مشخص پروژه‌ها را پیش می‌بردیم و هیچ‌وقت در تجربه‌های قبلی، در بازه زمانی کوتاه‌مدت، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) مثبت و منفی رخ نمی‌داد، اما در این پروژه ناگهان این اتفاق افتاد. از سویی یک مقدار بی‌اعتمادی که در فاصله رشد بین ما و تیم شکل گرفت، باعث شد راغب شویم بخشی از سهام را بفروشیم که بعداً رهنما و همچنین سرآوا آمدند و آن بلوک در یک یا دو مرحله واگذار شد و ما خروج کردیم. پس از خروج ما این جهش در رشد به‌صورت ناگهانی اتفاق افتاد و آمار نصب روی ۵۰۰ هزار و یک میلیون رفت و خلق ارزشی که باید، اتفاق افتاد. اگر بپرسید سرمایه‌گذاری خطرپذیر را از کجا یاد گرفتم، جواب خواهم داد از قرارداد کافه‌بازار. ما ناموفق بودیم، چون هیچ‌وقت داشتن حداکثر سهام برای ما مزیت نبود و تبدیل به چالش می‌شد. با وجود آنکه با سود خوبی سهم‌مان را فروختیم و خیلی هم زود خروج کردیم، اما تازه متوجه شدیم که این چرخه سرمایه‌گذاری خطرپذیر چقدر جذاب است و چقدر می‌توانیم گزینه‌های متنوعی را در قراردادها بگذاریم که این چالش هیچ‌وقت یک‌طرفه نشود، به‌طوری که کارآفرین یا بنیان‌گذار بگوید «من کار می‌کنم و سود را سرمایه‌گذار می‌برد». آن اتفاق و از‌دست‌دادن ۷۳ درصد سهام یک کار ارزشمند که حالا حداقل ۴۰ میلیون نصب و یک زنجیره ارزش از محصولات دارد، تجربه‌های خوبی برایمان داشت. هنوز کسی نمی‌دانست ارزش سایتی مثل دیوار بابت چیست! یادم می‌آید که ما می‌گفتیم برای مثال دیوار به چه درد می‌خورد؟ یکی از تجربه‌های جالب دیوار این بود که با حسام آرمندهی یکی، دو بار با نیازمندی‌های همشهری مذاکره کردیم و شرح دادیم اتفاقاتی در دنیا در حال وقوع است و شما هم بیایید روی دیوار سرمایه‌گذاری کنید. به‌طور کلی گفت‌و‌گوهای مشترکی که برای کافه‌بازار با بازیگران بزرگ آی‌تی کشور داشتیم، جزو تجربه‌های خوب آن دوره بودند. مثلاً با یکی، دو تا از آی‌تی‌های بانکی کشور صحبت کردیم و گفتیم این قضیه را جدی بگیرید و اپلیکیشن بانکی راه بیندازید یا در این حوزه سرمایه‌گذاری کنید. همه می‌گفتند که این موضوع به ما مربوط نیست و خودمان یک اپلیکیشن داریم که آن را توسعه می‌دهیم و… هیچ‌کس باورش نمی‌شد که یک کسب‌وکار اینترنتی می‌تواند بزرگ شود و در آینده چند هزار نفر توسعه‌دهنده در آن مشغول باشند. در ماجرای دیوار یادم هست در گفت‌و‌گو با سازمان نیازمندی‌های همشهری، حسام که آدم باهوش و خلاقی بود، می‌گفت کسب‌و‌کار آگهی در حال عوض‌شدن است و شما بیایید دیوار را بخرید. شاید آن‌موقع یک‌جورهایی منت هم می‌کشید که شما بیایید سرمایه‌گذاری کنید. اگر می‌گفتیم سه، چهار سال آینده شما از بین خواهید رفت، باورشان نمی‌شد و اصلاً جلسه نمی‌گذاشتند. به ما می‌گفتند بروید یکی از نمایندگی‌های همشهری در خیابان انقلاب، آنجا صحبت کنید، ببینید چه‌کار می‌خواهید بکنید. اما جدا از این مسائل، داخل پروژه چالش تعامل با بنیان‌گذاران و اینکه تحول درحال وقوع چیست گریبان خود ما سرمایه‌گذارها را هم گرفت. بعد از گذشت ۱۲ سال از آن اتفاق، هنوز هم به سرمایه‌گذاران خطرپذیر می‌گویم اشتباهات آن زمان ما را تکرار نکنند؛ اشتباهاتی چون درخواست حداکثر سهام، میدان ندادن به کار‌آفرین، فشار حقوقی و داشتن نگاه سلب حاکمیت شرکتی، فرصت‌ها را از دست‌شان در‌می‌آورد. کافه‌بازار یک فرصت بود که آن را به همین دلایل از دست دادیم؛ ما سهام‌مان را زود فروختیم درصورتی که حالا می‌توانستیم حداقل ۲۰ درصد این شرکت خیلی ارزشمند را داشته باشیم؛ البته در آن صورت تجربه ما از این سرمایه‌گذاری تا این اندازه آموزنده نبود. من می‌بینم سرمایه‌گذاران خطرپذیر وقتی می‌خواهند وارد یک پروژه شوند، می‌گویند ۷۰ درصد سهام را می‌خواهند؛ این کار اصلاً خفه‌کردن بنیان‌گذار و کارآفرین است.

هیچ‌کس باورش نمی‌شد که یک کسب‌وکار اینترنتی می‌تواند بزرگ شود و در آینده چند هزار نفر توسعه‌دهنده در آن مشغول باشند. در ماجرای دیوار یادم هست در گفت‌و‌گو با سازمان نیازمندی‌های همشهری، حسام که آدم باهوش و خلاقی بود، می‌گفت کسب‌و‌کار آگهی در حال عوض‌شدن است و شما بیایید دیوار را بخرید. شاید آن‌موقع یک‌جورهایی منت هم می‌کشید که شما بیایید سرمایه‌گذاری کنید. اگر می‌گفتیم سه، چهار سال آینده شما از بین خواهید رفت، باورشان نمی‌شد و اصلاً جلسه نمی‌گذاشتند.

به طور شخصی چه زمانی به این باور رسیدید که در فضای دیجیتال می‌تواند یک اکوسیستم کسب‌و‌کار بزرگ شکل بگیرد؟

در سال‌های ۹۱ و ۹۲ بود که ما هم روی این حوزه متمرکز شدیم و پورتفوی خود را در حوزه‌های دیگر سبک کردیم یا به شبکه خود بردیم. در این زمینه چند کار انجام دادیم؛ یکی اینکه به سراغ پروژه‌های تاحدودی بالغ‌تر رفتیم که آن زمان تعدادشان کم بود. همچنین با چند شتاب‌دهنده از جمله با ستاک، شتاب‌دهنده شریف شروع به همکاری کردیم تا هر پروژه‌ای که MVP خوبی دارد، روی آن سرمایه‌گذاری کنیم.

در این دوره‌ شتاب‌دهنده ستاک تیم‌ها را غربال و معرفی می‌کرد. چهار پروژه از آنجا انتخاب کردیم که متأسفانه موفق نشدند. نقدی که من به پروسه شتاب‌دهی در ایران دارم، این است که ما تجربه موفق یا پروژه‌ای که در شتابدهنده شروع کرده باشد و بزرگ ‌شده را نداریم؛ منظورم پروژه‌ای است که وارد بازار شده و کسب‌و‌کارش بالغ است. حتی در دنیا هم کمتر دیده‌ام که انتخاب پروژه از شتاب‌دهنده مدل موفقی باشد. بعدها بچه‌هایی که خارج از کشور بودند هم همین را مطرح کردند که عملاً این کار یک زنجیره تکمیلی است برای اینکه در بازی اکوسیستم حضور داشته باشید. اما در دنیا هم اینکه شما روی مراحل اولیه کسب‌و‌کاری سرمایه‌گذاری کنید و به شما خروجی بدهد، به‌عنوان یک فرایند اثبات‌شده که غالب باشد، وجود ندارد. در ایران هم تقریباً می‌توانم بگویم به دلیل ورود نامناسبی که در دوره دوم معاونت علمی شاهدش بودیم، برای شتاب‌دهنده‌ها همیشه فضای تظاهر و خودنمایی وجود داشته است. پروژه‌سازی بسیار کار سختی است؛ یعنی تیم ساختن و اینکه آن تیم MVP بسازد و … . شتاب‌دهنده در واقع یکسری زیرساخت اولیه در اختیار تیم‌ها قرار می‌دهد.

جایی برای فضای کار آماده می‌کند و ویترینی دارد و از افراد می‌خواهد اینجا بنشینند. ولی هیچ‌کس نمی‌گوید کدام تیم اینجا بنشیند. تیم ساختن کار سختی است. شاید الان شرایط شتاب‌دهنده راه‌انداختن در کشور بهتر باشد، چون با شکل‌گیری اکوسیستم، هم‌تیمی شدن بنیان‌گذاران و هم‌بنیان‌گذاران و جدا شدن آنها، جامعه‌ای از افراد و تجربیات ایجاد شده که آنها می‌توانند بگویند چطور یک تیم باید ساخته شود. آن زمان اتفاقی که رخ داد، این بود که همزمان با رشد اکوسیستم، شتاب‌دهنده‌ها هم شروع به کار کردند. در واقع شتاب‌دهنده‌ها زود وارد اکوسیستم شدند و نتوانستند آن‌طور که باید اثرگذار باشند. چند موردی هم که موفق بوده‌اند، به قابلیت آن تیم برمی‌گردد که تجربه راه‌اندازی یک کسب‌و‌کار موفق را داشته است. ممکن است در فضای سنتی این افراد خیلی خوب می‌دانستند که کجا باید خود را برجسته کرده، کجا باید هزینه کنند و کجا متوقف شوند. در مراحل اول سرمایه‌گذار خطرپذیر و شتاب‌دهنده باید استراتژی‌شان این باشد که هر موقع فهمیدند کار مشکل دارد، پروژه را متوقف کنند. از آنجا که ما این تجربه را نداریم، پیش می‌آید که تیم‌های ناموفق را سال‌ها با خود نگه می‌داریم و با این کار هم منابع شتاب‌دهنده و سرمایه‌گذار و هم امید و انرژی تیم کارآفرین را از بین می‌بریم.

در ایران هم تقریباً می‌توانم بگویم به دلیل ورود نامناسبی که در دوره دوم معاونت علمی شاهدش بودیم، برای شتاب‌دهنده‌ها همیشه فضای تظاهر و خودنمایی وجود داشته است. پروژه‌سازی بسیار کار سختی است؛ یعنی تیم ساختن و اینکه آن تیم MVP بسازد و … . شتاب‌دهنده در واقع یکسری زیرساخت اولیه در اختیار تیم‌ها قرار می‌دهد.

من اصطلاحی دارم با عنوان «سبز مرگی». گیاهانی هستند که پس از مرگ هم سبز می‌مانند و به طور ذاتی هیچ‌وقت زرد نمی‌شوند. این سبزمرگی در اکوسیستم استارتاپی ایران بسیار متداول است. بیشتر هم در همین شتاب‌دهنده‌ها رخ می‌دهد؛ تیم‌ها در شتاب‌دهنده می‌نشینند، اما بازدهی ندارند و گاهی اصلاً پوشالی هستند، اما کسی نمی‌فهمد یا نمی‌خواهد متوجه این موضوع شود؛ بنابراین این مرگ ادامه‌دار می‌شود و در نتیجه سرخوردگی و دعواهای حقوقی نیز پیش می‌آورد.

ما تا سال‌های ۹۴-۹۵ و پیش‌تر از این تب شتاب‌دهنده‌ها، صندوق، هم‌سرمایه‌گذار و یک زنجیره خوب از پروژه‌ها داشتیم، اما وقتی برای مثال به معاونت علمی می‌رفتیم، به ما می‌گفتند چرا شتاب‌دهنده ندارید؟ البته یک تجربه ناموفق شتاب‌دهنده با ۱۸ پروژه شکست‌خورده نیز در آن سال‌ها داشتیم. برای آنکه راضی‌شان کنیم، شتاب‌دهنده بردیا را راه‌اندازی کردیم که تیمش بعداً از ایران مهاجرت کرد. ولی ۱۸ پروژه در آن شکست خورد که این تجربه هم برای ما آموزنده بود. ما هیچ‌وقت این ویژگی بی‌رحمی را که هنگام شکست خوردن یک پروژه لازم است، از دست ندادیم. هیچ‌وقت متعهد نبودیم که صبر کنیم مثلاً آن 100 میلیون تومان برگردد. به محض اینکه می‌فهمیدیم پروژه در مرحله شکست است و تیم در حال فروپاشی است و طرح کسب‌وکار ما با آن رویکرد اولیه که آن را تحلیل و انتخاب کردیم اشتباه است، پروژه را متوقف می‌کردیم. این بخش همیشه برای من تلخ بوده است. اما چون کسی از جلسات شکست و گریه، شبیه به جلسات کیک خوردن و عقد قرارداد عکس نمی‌گیرد زیاد خبر بیرون نمی‌آید! الان اگر از من بپرسند سرمایه‌گذار خطرپذیر باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد، من می‌گویم باید صبور و بی‌رحم باشد. اگر این دو ویژگی را داشته باشد، شانسش بالا می‌رود. این بی‌رحمی که می‌گویم قانون طبیعت است و باعث می‌شود قوی‌ترها بتوانند در میدان بمانند. نژادهای برتر حیوانات این‌گونه شکل گرفته‌اند.

می‌توانید از هر کدام از پروژه‌های سه دوره‌ کاری صندوق، نمونه‌های موفق و شکست‌خورده بگویید؟

در دور اول پروژه تولید ژلاتین شکل گرفت، اما در ادامه شکست خورد. محصول این پروژه تولید ژلاتین بود که مصرف پزشکی، دارویی و غذایی داشت. یک پروژه دیگر در زمینه زیست‌فناوری کشاورزی داشتیم که روی بذر یکسری از محصولات کشاورزی کار می‌کرد و دلیل شکستش هم این بود که افراد خیلی به موضوع نگاه علمی داشتند. از پروژه‌های موفق دوره اول هم پیش از این درباره سیناژن صحبت کردم و می‌توانم از «آریوژن» هم که در زمینه سلامت فعال است، یاد کنم.

در مرحله دوم پروژه‌هایی مانند رازین پلیمر، راه ابریشم و پارسا پلیمر شریف از جمله کارهایی بودند که خیلی موفق شدند. اما در همین دوران باز هم ما چند پروژه داشتیم، مانند الیاف شیشه که سازمان گسترش هم در آن مشارکت داشت و شکست خورد. در ابتدای دوره سوم کار صندوق پروژه کافه‌بازار را داشتیم که داستانش را گفتم. در همین دوره، در حوزه تجارت الکترونیک وارد پروژه «اورادو» شدیم که به موازات رشد دیجی‌کالا و بامیلو فعالیتش را در حوزه خرده‌فروشی شروع کرد. بعد دیدیم در فضای تجارت الکترونیک خیلی تجربه نداریم؛ به همین دلیل از گروه گلرنگ کمک گرفتیم. اول یک دسته کالا مانند یخچال و فریزر انتخاب کردیم و در این سایت لوازم‌خانگی به فروش می‌رسید؛ این پروژه مقداری هم رشد کرد، اما بلافاصله جنگ رقابتی بین دیجی‌کالا و بامیلو و… شروع شد که به خاطر آن، پروژه ما له شد و از میدان بیرون افتاد. سرمایه‌گذاری در علی‌بابا و همکاری با مجید حسین‌نژاد و تیمش هم نقطه‌عطفی برای ادامه سرمایه‌گذاری در خدمات آنلاین شد.

در پروژه‌های شتاب‌دهی که با بردیا کار کردیم، یک ویژگی وجود داشت که ما تصمیم گرفتیم روی حوزه‌های خیلی فنی کار نکنیم و تمرکزمان را روی حوزه کسب‌و‌کار بگذاریم. بخش عمده‌ای از پروژه‌ها هم پروژه‌های فناوری بازاریابی (Martech) و کمک به توسعه آن بود. یا مثلاً یک پروژه در حوزه گردشگری سلامت بود که به اربیل عراق رفت و شکست خورد. از ستاک چهار، پنج پروژه هم داشتیم که در همان مرحله MVP تیم‌شان فرو پاشید.

دلیل این شکست‌ها در آن برهه زمانی اغلب چه بود؟

از جایی که اکوسیستم بالغ شد، افرادی که استعداد بیشتری داشتند، با پیشنهادهای کاری بسیار خوبی در همین اکوسیستم مواجه می‌شدند. شخص با خود حساب می‌کرد که اینجا باید صبر کند تا سه سال آینده یک چیزی ساخته شود. افرادی که آن رؤیای شخصی نداشتند، رها می‌کردند و به دنبال فرصت شغلی بهتر می‌رفتند؛ این موضوع را ما اینجا متوجه شدیم. بعدها در گفت‌و‌گوهایی که با سعید رحمانی، بنیان‌گذار سرآوا داشتیم، این موضوع را هم مطرح می‌کردیم که کارآفرینان اگر رؤیای بزرگی داشته باشند، برای ما شانس بیشتر‌ی می‌سازند. از اواخر کافه‌بازار و بعد در قرارداد علی‌بابا این نکته را نیز در نظر داشتیم. ما داستان‌های هیجان‌انگیز نیز در این زمینه بسیار داشته‌ایم، نظیر اینکه بچه‌های تیم با هم دعوا می‌کنند یا مسائل خانوادگی و حواشی دیگر باعث زمین‌خوردن یک کسب‌و‌کار در مراحل مختلف می‌شود. اگر بخواهم تعداد شکست‌ها را بگویم، ما در مرحله سرمایه‌گذاری بذری بیش از ۵۰ شکست داشتیم. در مراحل بعدی معمولاً تعداد شکست‌ها کمتر می‌شود. ما در حوزه فین‌تک وارد سه، چهار پروژه شدیم که B2B آن موفق شد، اما B2C آن شکست خورد. هرچند در نهایت «سپ» آمد، آن را تصاحب کرد و در حال حاضر در قالب تجارت الکترونیک بهار در حال فعالیت است، اما برند محصول و اینکه یک کیف پول و سیستم پرداخت بود، از بین رفت. از این موارد می‌توان یک فهرست آورد. ما با بیش از ۲۰۰ پروژه قرارداد داشتیم که بخش عمده آن سرمایه‌گذاری بذری بوده که باید بگویم کمتر از ۳ درصدش را پروژه‌های موفق تشکیل می‌دادند. بقیه‌اش پروژه‌هایی بوده‌اند که ما از مراحل ۱ و ۲ واردشان شدیم که برای موفقیت شانس داشتند.

10، 12 سال از زمانی که تصمیم گرفتید روی اکوسیستم دیجیتال تمرکز کنید، گذشته است. اکنون خود را کجا می‌بینید و چقدر چیزی که الان در این اکوسیستم داریم، با چیزی که ۱۰ سال پیش به آن فکر می‌کردید و رؤیایش را داشتید، تطابق دارد؟

یک نکته را فراموش کردم، بگویم. اکوسیستم از اوایل دهه ۹۰ شروع شد، اما پیش از آن در فضای کشور انباشتی از افراد بااستعداد، نخبه و ایده‌هایشان که مربوط به ظرفیت دانشگاه‌ها و پارک‌های علم و فناوری می‌شد، شکل گرفته بود. اما معلوم نبود از دل این انباشت چه چیزی بیرون خواهد آمد که بعداً محتوای کسب‌و‌کاری روی آن سوار شد. این انباشت باعث شد ظرفیت بزرگی در شروع این اکوسیستم وجود داشته باشد. من این حس را آن زمان هم داشتم. دلیل ضعیف‌شدن اکوسیستم در این روزها هم این است که آن سد تخلیه شده و دیگر هیچ انباشتی نداریم؛ من این مسئله را سمت نیروی انسانی می‌بینم. منابع مالی چالش بزرگی نیست و همیشه در کشور ما وجود داشته است. شما اگر بگویید در سال‌های خوب، منابع وجود داشته، من می‌گویم آن زمان میزان تقاضا هم نسبت به منابع کمتر بوده است. در سال‌های طلایی اکوسیستم هم تعداد کسانی که پول نگرفتند و فرصت‌هایشان از دست رفت، کم نیست.

در دولت خاتمی، یعنی از سال ۷۶ تا ۸۴ به نظام دانشگاهی بسیار توجه شد. در سال‌های بعد هم که دولت احمدی‌نژاد روی کار آمد، رهبری تأکید داشتند که این موضوع علم و دانش و… تقویت شود. بسیاری از دانشجویان ماندند و این استعدادها تربیت شدند و بعد رها شدند. شغلی هم برای آنها نبود؛ کسانی که حتی می‌خواستند استاد دانشگاه شوند، می‌گفتند حقوق این شغل برایشان جذاب نیست. ناگهان این جرقه زده شد که کسب‌و‌کار راه بیندازیم و… و راه باز شد. این دوره نقطه‌عطفی بود که تکرارش در تاریخ علم و صنعت و نوآوری ما بسیار سخت است. دانشگاه‌های ما نسبت به قبل ضعیف‌تر شده‌اند. آن زمان از دل آن فارغ‌التحصیلان و نخبه‌ها، کسانی علاقه‌مند به کارآفرینی می‌شدند. من در آن زمان گمان می‌کردم فضای متنوعی به وجود بیاید و حوزه‌های سلامت، زیست‌فناوری، الکترونیک، تجهیزات پزشکی و اقتصاد دیجیتال و… رشد کنند. در دولت روحانی، یعنی بعد از سال ۹۲، به‌ویژه وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات عملکرد بسیار خوبی داشت. این وزارت‌خانه زیرساخت را تقویت کرد و سرمایه‌گذاری بزرگی صورت گرفت و فناوری گوشی هوشمند هم اضافه شد. این تحولات یک نقطه‌عطف تاریخی در ایران بود که همه‌چیز را آماده کرد تا بذری بکارید و شانس موفقیت داشته باشید. افراد هم خطر کردند، عمرشان را گذاشتند، تحصیلات‌شان و آرزوهای شخصی و آکادمیک و زندگی خود را رها کردند و وارد اکوسیستم شدند. این اتفاق در بخش اقتصاد دیجیتال افتاد، اما در بخش‌های دیگر خیلی محدود بود. زیرا آن مقدار از تسهیل‌گری که ما از نظر زیرساخت نیاز داشتیم، در سایر حوزه‌ها وجود نداشت و همچنان فضا سنتی بود. باید می‌رفتید مجوز اداره بهداشت و رگولاتور را می‌گرفتید یا باید در شهرک‌های صنعتی فضا می‌داشتید و این بحث‌های شتاب‌دهی و فضاهای اشتراکی در آن حوزه‌ها وجود نداشت. در حال حاضر این موضوع خیلی راحت شده و جا افتاده و بسیاری از شرکت‌ها گوشه‌ای از ساختمان و فضایشان را به این موضوع اختصاص داده‌اند. ولی در آن دوره می‌گفتند باید فضایی جدا داشته باشید و برای آن باید از سازمان حفاظت محیط زیست و شهرداری و… مجوز می‌گرفتید؛ اجرای طرح‌های سال‌های ۸۰ ما به این شکل بود که باید به خارج از شعاع ۱۲۰ کیلومتری تهران می‌رفتید. طبیعتاً کارآفرین و فرد بااستعداد به آنجا نمی‌رود. شخصی که می‌خواهد در دانشگاه سبک زندگی خاصی داشته باشد، چنین شرایطی را نمی‌پذیرد، زیرا محیط کارگری می‌شود. همان‌طور که گفتم، انتظار داشتم فضا بسیار متنوع باشد اما این‌گونه نشد. ما از سال‌های ۸۶ -۸۷ و بعد ۸۸ با چالش‌هایی مواجه بودیم و بعد مسئله تحریم را داشتیم که عملاً کشور را قفل کرد. با توجه به این شرایط به نظرم اکوسیستم فوق‌العاده‌ای ایجاد شده است. ما نه پول و نه رگولاتوری درست‌و‌حسابی نداشتیم و گذشته از آن کسی هم نبوده که به ما آموزش دهد. من اول صنایع دانشگاه شریف و بعد مدیریت تکنولوژی خواندم و اصلاً آدم سرمایه‌گذاری خطرپذیر نبودم. ما همه‌چیز را قدم به قدم یاد گرفتیم. بچه‌های ما به‌ویژه در نسل اول، هیچ‌کدام دوره‌های کسب‌و‌کاری نگذرانده بودند، هیچ‌کدام منتور نداشتند و کسی نمی‌دانست اسکیل شدن چگونه است؟ به نظرم فارغ از مسائل یک سال اخیر که همه‌مان را نگران کرده، اکوسیستم فوق‌العاده‌ای شکل گرفته است. من همزمان کشورهای همسایه را رصد می‌کردم؛ در حاشیه خلیج فارس پول بزرگ بود، اما تیم نبود. ترکیه و عربستان هم همین شرایط را داشتند. آذربایجان و ارمنستان هم در این فضا فعال شدند و در مقایسه با شبکه خاورمیانه، اکوسیستم ما خیلی خوب بود. آن هم نه به خاطر اینکه دولت باعرضه‌ بود، بلکه چون بچه‌های بااستعدادی داشتیم؛ بچه‌هایی که حتی اگر از دانشگاه آزاد بیرون آمده بودند، برای آنکه خود را اثبات کنند، مجبور بودند زبان انگلیسی‌شان خوب باشد و به فناوری روز دنیا وصل شوند. کدنویسی باعث شد آن خلئی که در نظام آموزشی و تربیت سیستماتیک و کلاسیک ما وجود داشت، جبران شود.

در هر دوره تاریخی که ایران از یک چاله درآمده، این افراد بوده‌اند که آن را نجات داده‌اند و نه حاکمیت. البته حاکمیت هم یک جاهایی هم‌راستا شد. حاکمیت در تحریم قرار گرفت و پول نداشت و به این اکوسیستم میدان داد. در واقع این دوره رونق شش، هفت ساله‌ دقیقاً به این دلیل بود که دولت نمی‌توانست شغل ایجاد کند. ما تعداد زیادی فارغ‌التحصیل و استعداد و ایده داشتیم و بسیار گفته می‌شد بیایید با اینها کسب‌و‌کار ایجاد کنید، اما دولت ابزار نداشت و در نهایت می‌توانست یک وام بدهد. بخشی از مدل سیاست دولت در معاونت علمی واقعاً درست بود و در جاهایی هم قابل نقد. بخش درستش این بود که معاونت علمی گفت من بستر را فراهم می‌کنم و شما رشد کنید. خطاهایش را هم پذیرفت. شتاب‌دهنده‌های بسیاری پول گرفتند و معاونت علمی می‌گفت اگر یک تیم موفق از این فضا بیرون بیاید، ما برد کرده‌ایم. این اتفاق‌ها افتاد تا ما آماده جهش شدیم و بزرگی‌مان از خاورمیانه بالاتر رفت. متأسفانه دوباره به یک چالش دیگر برخوردیم که خودتحریمی با تحریم خارجی همراه شد و بی‌اعتمادی داخلی شکل گرفت. این را من همه‌جا می‌گویم که جدای از همه مسائل سیاسی، احساس حسادت از چالش‌های ماست. سازمان‌هایی که با پول‌های بزرگ نتوانسته بودند شغل و امید ایجاد کنند، در اکوسیستم وارد شدند و دخالت کردند. اینها با تهدید مواجه شده بودند؛ می‌دیدند کسی دیگر با آنها پروژه‌ کار نمی‌کند و پول‌هایی که آنها به حوزه‌های مختلف از جمله فرهنگ، رسانه، توسعه فناوری و… برده بودند، همگی پروژه‌هایی بود که بودجه مصرف می‌کرد، اما از دلش کسب‌و‌کار درنمی‌آمد. پروژه‌هایی که مثل اداره کل هستند و تا زمانی که پول باشد، سر پا هستند. اما در پروژه‌هایی که بر اساس مدل کسب‌و‌کاری شکل گرفته و به‌خصوص بخش B2C افراد با فراز‌و‌نشیب بسیاری مواجه‌اند و مجبورند یک جاهایی تعدیل کند و… تا کسب‌و‌کار خود را زنده نگه دارند.

آیا هنوز هم اعتقاد دارید چیزی که الان داریم فوق‌العاده است؟

هنوز هم من این حرف را می‌زنم. هنوز هم بچه‌هایی که به دوبی و ترکیه می‌روند، می‌گویند تیم ساختن آنجا سخت است.شاید شغل خوب آنجا پیدا ‌شود ولی من آنجا نمی‌بینم که چیزی بسازند برای آنکه تجمع آدم‌هایی که ما در داخل ایران داریم با وجود نگرانی‌هایی که هست، آنجا وجود ندارد. این جمع آدم‌های داخل کشور اگر امید داشته باشند، می‌توانند بسازند. پول عامل مهمی است، اما عامل اول نیست. کشور ما به قدر کافی منابع دارد.

در حال حاضر پول واقعی در بخش خصوصی وجود دارد؟

بله. بخش خصوصی در جاهایی که ارزش افزوده خوب شکل می‌گیرد، بازیگر است. چرا ساخت‌و‌ساز در ایران فعال است؟ برای اینکه هر‌کسی می‌تواند ملکش را بفروشد و تعارضی هم ندارد. پول خصوصی چرا آنجا می‌رود؟ چون بازدهی‌ها مشخص است. در اکوسیستم هم به نظرم در بخش‌های سلامت و B2C این شرایط وجود دارد. اکوسیستم الان دو وجه دارد؛ یک وجه آن بسیار ویترین‌دار و شفاف است که برای مثال بازیگرانش با رسانه‌ها مصاحبه می‌کنند و دیده می‌شوند. اما بسیاری از بازیگران اکوسیستم ترجیح می‌دهند در رسانه نباشند. یکسری پروژه‌های بی‌سروصدا در حوزه پرداخت و رمزارز و… وجود دارند که کار قانونی هم انجام می‌دهند و با یک سرمایه‌گذار خوب هم همراه هستند، اما ترجیح می‌دهند توی چشم نباشند. الان پروژه‌های رمزارز را ببینید، شروعش هیچ‌وقت با سرمایه‌گذاران خطرپذیر شناخته‌شده نبوده و آدم‌های ناشناس سرمایه‌گذاری کرده‌اند. بخش خصوصی فعال است، اما جایی می‌رود که مزاحم کمتری داشته باشد. ایرانی‌ها در این ۴۰ ساله یاد گرفته‌اند هوشمند باشند و حواس‌شان هست که هرجا سر‌و‌کله مزاحم پیدا شد، یواشکی کنار بکشند. بخش خصوصی هست و فضا را رصد می‌کند تا ببیند کجا برای کار کردن فضای بازتری دارد. مثلا در زمینه گردشگری هر چند سال اتفاقی افتاده و مثلا یک مجتمع گردشگری یا اقامتی و… ساخته شده که بخشی از پول آن از سوی بخش خصوصی تأمین شده است. درست است که بخش خصوصی هم کارش را بلد است و می‌تواند از منابع بانکی و… استفاده کند، اما به هر حال این بخش خصوصی است که باید ریسک را بپذیرد. البته نباید این مسئله را نادیده بگیریم که لایه‌های مختلف اقتصاد ما بُر خورده‌اند. من در ایران نمی‌توانم چیزی به‌عنوان اقتصاد محض دولتی یا بخش صددرصد خصوصی صرف را تصور کنم. وقتی دولت رگولاتور بانک است و من هم از بانک وام می‌گیرم، یعنی دولت می‌تواند به من بگوید که مثلاً در پروژه کشاورزی وارد شوم و در پروژه سلامت نروم. این حد از دخالت دولت وجود داشته و دارد و کسب‌و‌کار درنهایت تحت تاثیر حضور قدرتمند دولت است. البته بخشی از راهبرد کسب‌و‌کاری این است که این عوامل و محیط را ببیند و خودش را به‌روز کند و با شریط منطبق سازد.

در چند ماه گذشته اتفاقات بسیار دگرگون‌سازی در جامعه رخ داد و برخلاف همیشه که کسب‌و‌کارها معمولاً در حاشیه امنی به سر می‌بردند، این بار درگیر ماجرا شدند و این اتفاق با نوعی بهت و سرگردانی همراه بود. اکوسیستم دیجیتال بسیار پررنگ درگیر شد و حتی اکوسیستم آفلاین، یعنی برندهای بزرگی که در فضای خیلی سنتی مانند خرده‌فروشی فعالیت می‌کردند هم با این مسئله دست‌و‌پنجه نرم کردند. تحلیل شما از تغییرات این چند ماه چیست و فکر می‌کنید مسیر درست برای کسب‌و‌کارها کدام است؟ دلایل ترکش‌هایی که به سوی کسب‌وکارهایی مانند اسنپ و دیجی‌کالا آمد، چه بود؟ در کجا خود کسب‌و‌کارها و اکوسیستم اشتباه داشتند و چه چیزهایی ناگزیر بود و قرار بود اتفاق بیفتد؟

من درگیرکسب‌و‌کارهای مختلفی هستم که داخل‌شان سرمایه‌گذاری کردم، در هیئت‌مدیره‌شان هستم یا با برخی ارتباطات نزدیک دارم؛ الان همه آنها به شکلی با این مسائل جامعه درگیر هستند. از سویی جدا از این محیط کسب‌و‌کاری، به‌عنوان یک شهروند ۵۲ ساله، حدود ۲۷ سال است که در حال کار کردن در این کشور هستم. اتفاق عجیبی در کشور ما افتاده است. بعد از انقلاب سال ۵۷، مشارکت مردم در تصمیم‌گیری‌ها و اعتماد بین حاکمیت و ملت زیاد بود. به‌مرور و به‌ویژه بعد از جنگ این موضوع کم و کمتر شد. اما مردم می‌دانند اگر ارزش افزوده‌ای ایجاد کنند، برای خودشان است؛ کشور ایران برای ایرانی است. این فرصت‌های محدود با تغییرات دولت و تنگ‌نظری و دخالت و عواملی که همه دست به دست هم می‌دهند، از دست می‌رود. وقتی اقتصاد ضعیف شود، دولت کم‌حوصله می‌شود و عوامل مختلف روی تصمیم‌های آن تاثیر می‌گذارند. ناگهان در سال ۱۴۰۱ ما یک نقطه‌عطف و یک تحول اجتماعی داشتیم. مردم به دلایل مختلفی و با اعتراض اعلام کردند ما آن مدلی را که شما می‌خواهید، دیگر نمی‌خواهیم؛ این را با صدای بلندتری گفتند و این صدا البته جاهایی هم شنیده شد. اثر این تحولات در کسب‌و‌کارها به این شکل بود که نیروی کار کلیدی شرکت به کارفرماها و مالکان و مدیران شرکت‌ها گفتند شما چرا دارید کار می‌کنید و برند می‌سازید برای ایرانی که مدل آن را گروه‌های خاصی طراحی کرده‌اند نه همه ایرانی‌ها؟ اولین بار بود که در این تحولات اجتماعی می‌دیدم که این ایران یک چیز دیگر است و در یک دوره چهار ماهه این اتفاق افتاد که همه مانده بودند که آیا من ایرانی‌ام یا این فقط یک نام است؟ انگار من یک آدم غیر‌ایرانی‌ام ولی موقعیتم اینجاست. این سردرگمی باعث شد بگویند هر‌کس که در حال کار است، پول می‌سازد، برند و هویتی ایجاد می‌کند، برای این است که یک عده خاص بهره‌برداری کنند. به هر حال ما هر کاری کنیم حاکمیت هم از آن بهره‌برداری می‌کند و فرقی ندارد این حاکمیت چه کسی باشد. این در واقع یک تحول اجتماعی بود که اثرش را بر کسب‌و‌کارها گذاشت. اولین اثرش ایجاد حس منفی و ناامید شدن بود که در نیروهای مستعد بیشتر اتفاق افتاد. فردی که ناامید شده می‌گوید من دیگر می‌خواهم به خودم فکر کنم، می‌خواهم گلیم خودم را از آب بکشم، مهاجرت کنم تا دغدغه ذهنی‌ام حل شود. هر کسی که کارآفرینی کرده، حتی آن که ناموفق بوده، به نظرم مسئولیتی فراتر از خودش را برداشته است. به هر حال زندگی هر فردی تا حدی از جایی تأمین می‌شود. اما اینکه شما با ۲۰۰ نفر، ۵۰۰ نفر، ۱۰۰۰ نفر هر روز سر‌و‌کله بزنید و این افراد را مدیریت کنید، کار سختی است.

اصلا مزیت و جذابیت کارآفرینی به این است که حوصله سر‌و‌کله زدن با این‌همه آدم را داشته باشید و از اینکه تعداد افراد بیشتری از ثروتی که خلق می‌کنید استفاده کنند، لذت ببرید. کارآفرینانی که زیاد پول درمی‌آورند، اما تعداد ذی‌نفعان و نیروی انسانی‌شان خیلی کم است، از جایی به بعد دچار پوچی می‌شوند و خلاقیت‌شان قفل می‌شود. اما شما وقتی مدام افراد را رشد می‌دهید و هدف می‌گذارید که می‌خواهم ۱۰ میلیون نفر مشتری‌ام باشند، اما مثلاً پنج هزار نفر بهره ببرند، انگیزه می‌گیرید. برخی افراد کلیدی و کلاً نیروی کار اکوسیستم، در این دوره پر از اتفاق، کارفرماهای خود را همدست و شبیه دولت فرض کردند و گفتند که شما دارید برای آن‌ها ارزش می‌سازید.

این یک نگاه سیاسی نیست، بلکه نگاهی اجتماعی است. این اتفاق در خانواده من هم افتاده و بچه من دیگر نمی‌خواهد من مثل قبل پدری باشم که هرچه می‌گویم او چشم بگوید. کسب‌و‌کارها هم با چنین فضایی مواجه شدند. افراد می‌گفتند ما نمی‌خواهیم این‌گونه رفتار کنیم و شرکت‌ها هم درگیر یکسری محدودیت‌های تجاری و رگولاتوری بودند و می‌گفتند باید این کار را بکنیم و این یک چالش می‌شد. این یک شوک خیلی بزرگ بود؛ بخشی سردرگم شدند و برایشان سؤال شد که باید چه‌کار کنیم؟ آیا کسب‌و‌کار را حفظ کنیم؟ از شرکت‌های بزرگی که بیش از چند 100 نفر نیرو داشتند، می‌شنیدیم که ما بین ادامه کسب‌و‌کار یا توقف آن یکی را باید انتخاب کنیم.  

هر کسی که کارآفرینی کرده، حتی آن که ناموفق بوده، به نظرم مسئولیتی فراتر از خودش را برداشته است. به هر حال زندگی هر فردی تا حدی از جایی تأمین می‌شود. اما اینکه شما با ۲۰۰ نفر، ۵۰۰ نفر، ۱۰۰۰ نفر هر روز سر‌و‌کله بزنید و این افراد را مدیریت کنید، کار سختی است.

به نظرم امروز بخشی از آن شوک بزرگ برطرف شده و آدم‌ها متوجه شدند قرار نیست با هم بجنگیم و قرار است ما هم اعتراض‌مان را داشته باشیم و هم کسب‌و‌کارمان را. فضا در حال رفتن در مسیری است که چهارچوب تعاملی رفتار حاکمیت با اکوسیستم باید بازتعریف شود. درباره این سؤال که «آینده قرار است چطور شود؟» باید رصد کنیم و شناخت داشته باشیم. افراد فعال در سیستم دولتی همه عوض شده‌اند؛ معاون علمی، وزیر ارتباطات، رئیس شورای فضای مجازی، رگولاتور، شهردار و… همه عوض شده‌اند؛ باید اینها را بشناسیم. فارغ از اتفاقات چند ماه گذشته، در سال ۱۴۰۰ دولت عوض شده و اکوسیستم باید فضای جدید را بشناسد.

من هیچ گناهی ندارم که الان حاکمان بالای سرم این‌گونه تصمیم می‌گیرند. من فرصت زندگی دارم و باید به بهترین نحو از آن استفاده کنم. فرقی نمی‌کند کجا باشم، باید اثر خودم را بگذارم. نباید خودم را سرزنش کنم که مثلاً وقتی می‌روم در خیابان فلان اتفاق می‌افتد و من دارم کار می‌کنم. ایران مال من است و این فرصت مال همه ماست. درست است که کسی می‌تواند مزاحم‌مان شود و اذیت‌مان کند، ولی یادمان باشد ما باید باحوصله رفتار کنیم و وارد این تنش‌های درون‌اکوسیستمی نشویم، زیرا می‌خواهیم خلق ارزش کنیم. ارزش من این بوده که برای مثال ۱۰ هزار شغل در زنجیره سرمایه‌گذاری من اتفاق بیفتد و اتفاق افتاده است. اگر شرایط طور دیگری بود، شاید این دستاورد هم زودتر اتفاق می‌افتاد و هم من اضطراب کمتری داشتم و خروجی بهتری می‌گرفتم، اما آن‌طور نبوده است و از دست من هم کاری بیش از این برنمی‌آمده…

ما باید روی نسل جدید تأثیر بگذاریم؛ این نسل افرادی جدید با سلیقه‌هایی نو هستند و برای شناخت آنها نیاز به یک دوره رصد و بازسازی شبکه است. ما نباید بنشینیم و صبر کنیم تا فلان اتفاق بیفتد؛ چون ممکن است حتی همین ظرفیت‌های محدودی که داریم هم از دست برود. پس باید فضا را بازتعریف کنیم و در این بازتعریف دست به شبکه‌سازی بزنیم.

اگر من بخواهم اثرگذار باشم، حداقل باید افراد جدید را بشناسم. قرار نیست من به همه دست دوستی بدهم، ولی باید بدانم که به چه کسی می‌خواهم اعتراض کنم و با چه کسی قرار است حرفم را بزنم. دولت جدید اوضاعش از دولت‌های قبلی در تأمین منابع و ایجاد شغل بدتر است، پس باز به اکوسیستم نوآوری نیاز دارد تا کسب‌و‌کار راه بیندازد. پس باز فرصت هست، ولی مسیر آن‌قدر که فکر می‌کنیم سهل نیست. 

در دولت قبل، اکوسیستم با وزیر ارتباطات که خوش‌فکر و علاقه‌مند بود و همین‌طور با معاون علمی که او هم علاقه به توسعه اکوسیستم داشت، ارتباط خوبی برقرار کرده بود. با رفتن این افراد انگار اکوسیستم احساس یتیمی می‌کند. ما نباید تک‌بعدی باشیم. یادمان باشد وزارت‌خانه‌های مهمی که وقتی کسب‌و‌کاری بزرگ می‌شود می‌توانند آن را به تعطیلی بکشانند، اینها نیستند. وزارت صمت، اقتصاد، بانک مرکزی و سازمان برنامه و بودجه هستند که در چنین مقاطعی تأثیرگذار خواهند بود. این سازمان‌ها هستند که قانون می‌نویسند و پس‌فردا می‌توانند یقه کسب‌و‌کار را بگیرند. اکوسیستم در دوره قبل فضای شفاف‌تری داشت و لابی داخل آن کمتر بود. پیش‌بینی می‌کنم در دوره جدید لابی در این فضا پررنگ‌تر شود که این اتفاق فضا را پیچیده‌تر خواهد کرد؛ اگر برای چنین فضایی آماده نباشیم، وارد یک بازی می‌شویم که لابی‌گرهای غیر‌واقعی، همان کاری که برای واگذاری جواز معدن در کشور می‌کنند، در فضای اکوسیستم هم خواهند کرد. اکوسیستم باید حواسش باشد اگر می‌خواهد یک بار دیگر همه اکوسیستم بزرگ شود و جایگاه خود در تولید ناخالص داخلی را حفظ کرده و افزایش دهد، باید این پختگی را داشته باشد. خود اکوسیستم هم باید پوست‌اندازی کند و ما نباید فقط روی مدل‌های فنی رشد، کسب‌و‌کار و بازاریابی و… کار کنیم. باید فکر کنیم که مسائل و دغدغه‌های رگولاتوری چیست و چطور می‌شود در تعامل با حاکمیت آنها را حل کرد. ما به مشاورهای قوی حقوقی و رسانه‌ای نیاز داریم تا کمک کنیم این تسهیل‌گری در مقررات در مرحله انشای آن اتفاق بیفتد. ما این‌همه هزینه برای نمایشگاه و اشتغال و… می‌دهیم، چرا برای این کار هزینه نمی‌کنیم؟ در حال حاضر نسل جدیدی آمده و دوست دارد در قدرت بماند؛ هم ما به آنها نیاز داریم و هم آنها به ما احتیاج دارند. ما همچنین باید نقطه تعادل را حفظ کرده و تلاش کنیم در بده و بستان‌ها شرایط تحمیل‌شده‌ای را نپذیریم. بالاخره ما در ایران هستیم و خریداران ما و نیروهای شرکت‌هایمان ایرانی‌اند. پس من نمی‌توانم با ذهنیتی که شبیه دوبی است، فکر کنم. کسی هم از آنجا بیاید می‌گوید اینجا چقدر پیچیده است. در صورتی که ما این پیچیدگی‌ها را گذرانده‌ایم. به نظرم قدرت و حاکمیت هم به این سمت حرکت می‌کند که فضای عمومی را سیاست‌مدارانه‌تر پیش ببرد و توی چشم مردم انگشت نکند. در اکوسیستم سرمایه‌گذاران، بنیان‌گذاران و کسانی که شاغل هستند، هیچ‌کدام با سیاست کاری نداشتند و همه داشتند کار خودشان را می‌کردند. این حس باید ترمیم شود و برگردد. اکوسیستم در اختیار ماست و دوباره می‌تواند قد علم کند، ولی به دوره اعتمادسازی نیاز دارد و این دوره اعتمادسازی الزاماً با هوشمندی و عقلانیت حاکمیت اتفاق نمی‌افتد؛ بخشی از آن به باز‌تعریف خودمان برمی‌گردد. باید کمی سیاست‌مدارانه‌تر رفتار کنیم و کسب‌و‌کارها را در سایه این سیاست‌مداری و تعامل از آسیب دور نگه داریم. نگرانی‌ها را نباید به افراد تیم‌ انتقال داد. ما در این دوره گذار ریزش خواهیم داشت. یک عده خسته می‌شوند و رها خواهند کرد. اما اکوسیستم زمین نخواهد خورد. ببینید در حال حاضر فین‌تک در نظام بانکی نفوذ کرده است. درست است کارفرما و مالک عمده آنها بانک‌ها هستند اما آینده فین‌تک با این فضا گره خورده است و این نیاز وجود دارد که از اکوسیستم تیم، استعداد، ایده، پروژه و محصول بگیرند. ممکن است در این انتقال برند عوض شود، اما اگر اکوسیستم خشک شود، آن سوی قضیه هم چیزی نخواهد داشت.

موضوع سیاست‌گذاری هم مهم است. تیم دولت جدید نگاهی دارد که شما در دوره اول سرمایه‌گذاری تجربه کرده‌اید و از آن گذشته‌اید. دولت مدام پیغام می‌دهد که باید از دیجیتال بگذریم و به صنعت توجه کنیم و تأمین مالی را بیشتر سوی بانک‌ها می‌برند. مدام هم می‌گویند بانک‌ها قرار است فلان مقدار سرمایه‌گذاری کنند. اکنون در معاونت علمی و‌ نهاد‌های سیاست‌گذار مانند وزارت صمت و اتحادیه‌هایی که دنبالش هستند شکل دهند، این نگاه تزریق می‌شود که در دوره‌ای پول‌ها به سمت حوزه دیجیتال رفته و این خیلی هم خوب نیست و الان باید در صنعت استارتاپ داشته باشیم. این نگاه دستوری و این رویکرد به نظر شما راه‌گشاست یا رها می‌شود و این افراد خواهند دانست که کسب‌و‌کار راه خودش را می‌رود و سرمایه راه خودش را؟

این حرف آقایان که می‌گویند پول زیادی در اقتصاد دیجیتال رفته، اشتباه است. آن‌قدر که پول از سوی دولت در حوزه‌های اقتصادی غیردیجیتال رفته، به سوی اکوسیستم نیامده است. اما چرا این را می‌گویند؟ چون آنجا دستاورد نداشته‌اند و اکوسیستم با پول کم دستاورد داشته و این خاری است در چشم عده‌ای. من خیلی وقت‌ها به‌شوخی می‌گویم در دورره رونق اکوسیستم با احتساب سرمایه‌گذاری خارجی، کل پولی که خرج شده اندازه یکی از بسیار پروژه فلان مال که حالا نمی‌خواهم نام ببرم، نیست. من با سایر بخش‌ها کاری ندارم، اما این مقایسه را می‌توان با بسیاری از بخش‌های دیگر اقتصادی و صنعتی مانند معدن هم انجام داد. اقتصاد دیجیتال برخلاف سایر بخش‌ها که با پول زیاد دستاوردی نداشتند، توانست با پول کم خودش را نشان دهد. اگر ما بگوییم رویکرد حاکمیتی می‌خواهد از این اقتصاد غربی به یک اقتصاد شرقی مانند الگوی چین سوق پیدا کند هم باید گفت سهم اقتصاد دیجیتال چین در تولید ناخالص داخلی این کشور حداقل تا آخرین آماری که در خاطرم هست، ۳۶، ۳۷ درصد بوده است. در حالی که این آمار برای ما ۵ درصد بوده است. پس اقتصاد دیجیتال باید بزرگ شود و هیچ راهی هم نداریم. وقتی تعداد بازیگران اقتصاد دیجیتال را در دنیا نگاه می‌کنیم، می‌فهمیم چقدر جای کار داریم. دولت این حرف را خواهد زد، اما پولی هم ندارد که بخواهد جای دیگری ببرد. اصلاً ما می‌خواهیم بگوییم مشکلی نیست که به این حوزه پول ندهید، اما مزاحم هم نشوید و نگویید تو بایست تا ما هم برسیم. من فکر می‌کنم معاونت علمی به این جمع‌بندی خواهد رسید که مسئله رشد اقتصاد اکوسیستم دیجیتال، پول و منابع نبوده، بلکه مسئله همراهی با موج جهانی بوده و انباشتی از افراد بااستعداد، دارای ایده و… باعث شده این فرصت ساخته شود.

اکوسیستم از این پس رویکرد اجتماعی هم خواهد گرفت؛ اگر دولت بخواهد اقتصاد دیجیتال را محدود کند، بازیگران و شهروندان پشت اکوسیستم خواهند ایستاد و پول‌شان را به این بخش تزریق خواهند کرد. بنابراین من نگران اینکه دولت نمی‌خواهد پولی به این حوزه بدهد نیستم، چون تاکنون هم دولت نسبت به سایر حوزه‌ها پولی در این فضا نگذاشته است. من آمار همه شتاب‌دهنده‌ها را دارم. بالاخره در انجمن سرمایه‌گذاری خطرپذیر با صندوق‌ها درگیر هستم و می‌دانم وضعیت شبکه پول‌ها به چه صورت است. کارهایی شده، اما این‌طور نیست که می‌گویند. برای مثال شما به یک شعبه بانک در میدان آرژانتین بروید و ضمانت‌نامه‌هایش را ببینید؛ تمام ضمانت‌نامه‌های اکوسیستم اندازه ضمانت‌نامه‌های یک شعبه بانک نخواهد بود. اگر ما می‌خواهیم با دنیا هم‌تراز شویم، باید سهم اقتصاد دیجیتال در تولید ناخالص داخلی ما بیشتر از ۱۰، ۱۵ درصد شود. اگر می‌خواهند در اکوسیستم برند جدیدی بسازند و بگویند که کار ما بوده و منِ نوعی را دوست ندارند، پس باید یکی مثل من را هم بسازند و من از این ناراحت نخواهم شد؛ کسی بیاید و کار من را ادامه دهد، اما نه اینکه قبلی‌ها را نابود کند. این یک دوره است و من خوشحال می‌شوم بازیگر، بنیان‌گذار و ایده جدید بیاید و با او در همه حوزه‌ها کار کنند. من با معاونت علمی جدید خیلی آشنا نبودم، اما در چند جلسه‌ای که داشتم برخلاف آن بحث‌های رسانه‌ای که مطرح بود، به نظرم تیم جدید به اکوسیستم وزن خواهد داد. اما اینکه یک عده فکر می‌کنند اگر پول را به اسنپ و دیجی‌کالا و علی‌بابا نمی‌دادند، آنها می‌توانستند برای مثال واکسن کرونا را بسازند، این‌طور نیست؛ آنها بیشتر از آن پولی که به اکوسیستم آمد، در کرونا هدر داده‌اند و هیچ واکسنی با پول دولت تولید نشده است. من کلمه «هیچ» را به کار می‌برم، چون عضو هیئت‌مدیره صندوق سرمایه‌گذاری زیست‌فناوری هستم و سرمایه بذری شش مورد از این واکسن‌های کشور را داده‌ایم. در نهایت هم واکسن را با همان برند وارد کردیم. همان مدیرانی که در دولت هم هستند، بیایند و کارخانه واکسن‌سازی را دوباره نشان دهند؛ اغلب پروژه‌ها تعطیل شده است. دولت تلاشش را خواهد کرد و در آن حوزه‌ها پولش را هدر خواهد داد، اما دستاوردی نخواهد داشت و دولت رویکردش را عوض خواهد کرد. در این میان شانس‌هایی وجود دارد؛ من درباره اینکه فیلترینگ چگونه برطرف خواهد شد، می‌گویم از لحاظ سیاسی اینها همیشه می‌خواهند فیلتر کنند، ولی وقتی تراکنش‌های بانکی پایین می‌آید و درآمد همراه اول و ایرانسل کاهش می‌یابد در حالی که خودشان سهام‌دار این مجموعه‌ها هستند، باید مسئله درآمدی‌شان را حل کنند. مشکل کسب‌و‌کار اپراتورهای همراه ما کاهش درآمد است و باید بیایند به سمت دیتا و دیتا را هم اکوسیستم ایجاد می‌کند، در نتیجه به درآمد ما نیاز دارند. امیدوارم این چالش و مزاحمت و این دوره گذار، همه لایه‌ها را نسوزاند، چون اکوسیستم و به طور کلی ایران احیا خواهند شد. اگر نگاهی به تاریخ بیندازید می‌بینید ما دوره‌های بدتر از این را داشتیم که همه‌چیز را له کرده‌اند، اما ایران دوباره خود را احیا کرده است. اکوسیستم برای ایران است و من اکوسیستم را چیزی جدا از فرهنگ، اجتماع، اقتصاد، سیاست و دین مردم ایران نمی‌دانم. من می‌بینم حتی بچه‌هایی که کسب‌و‌کارهای مذهبی دارند، با وجود توصیه‌هایی که شده دوباره به اینستاگرام برگشته‌اند و می‌گویند با VPN و فیلترینگ هم باز کسب‌و‌کارمان اینجا رونق بیشتری دارد.

اکوسیستم از این پس رویکرد اجتماعی هم خواهد گرفت؛ اگر دولت بخواهد اقتصاد دیجیتال را محدود کند، بازیگران و شهروندان پشت اکوسیستم خواهند ایستاد و پول‌شان را به این بخش تزریق خواهند کرد. بنابراین من نگران اینکه دولت نمی‌خواهد پولی به این حوزه بدهد نیستم، چون تاکنون هم دولت نسبت به سایر حوزه‌ها پولی در این فضا نگذاشته است.

علاقه‌مندم نکته‌ای را هم در پایان بگویم؛ اکوسیستم خیلی خوب رشد کرده، اما چالشی که ما در حوزه تأمین منابع داریم این است که هنوز خروج خوب یا ارزش افزوده‌ای که برای سرمایه‌گذار داخلی و خارجی جذاب باشد، نداشته‌ایم. بخشی از بازار سرمایه و سرمایه‌گذارها به رشد استارتاپ کاری ندارند، بلکه به خروج پول منِ نوعی نگاه می‌کنند. اثر این اتفاق از لحاظ تزریق سرمایه می‌تواند اندازه همه منابع دوره قبل باشد. من درباره آینده خوش‌بین‌ هستم، چون اعتقادی به فروپاشی ایران ندارم. رصد تحولات سیاسی دو ماه اخیر نشان می‌دهد که فضای مبتنی بر عقلانیت در حال شکل‌گیری است. تشخیص هویت، جلوگیری از پول‌شویی و هر چیزی که می‌خواهد به اقتصاد کمک کند، به نوآوری نیاز دارد که کار این نسل جوان است و کارمندان دولت نمی‌توانند این کارها را انجام دهند. حالا می‌خواهند اسمش را بگذارند «اقتصاد دیجیتال سخت‌افزاری»، برای من مهم نیست. مهم این است که این امید در این نسل باشد. نیروی انسانی باید بتواند کار کند و حق انتخاب داشته باشد. این دوره هضم می‌شود و بخشی از نیروهایی که به خارج از کشور رفته‌اند هم دوباره به فضای کاری اقتصاد دیجیتال کمک خواهند کرد. فرصت‌های اشباع‌نشده در حوزه‌های مختلف اقتصاد ایران که کاری در آنها انجام نشده، آن‌قدر زیاد است که هیچ راهی به‌جز نوآوری نداریم. استفاده از این فرصت‌ها به نفع ایران است.