اگر این مسیر از بین برود… / گفت‌وگو با امیرحسین کارآگاه، مدیرعامل شتاب‌دهنده پرسیس ژن

صنعت داروسازی، یکی از بزرگ‌ترین صنایع دنیا با گردش مالی بسیار بالا به حساب می‌آید؛ صنعتی که هرچند پیش از شیوع کرونا نیز اهمیت خود و نوآوری در این حوزه را به اثبات رسانده بود، اما پس از این بیماری همه‌گیر توجه بیشتری را به خود جلب کرد.

شتاب‌دهنده پرسیس ژن نیز با توجه با ضرورت نوآوری در حوزه داروسازی و اهمیت امنیت و اقتصاد سلامت کشور کار خود را در حدود شش سال پیش آغاز کرد. امیرحسین کارآگاه، مدیرعامل این مجموعه، دکترای داروسازی خود را از دانشگاه علوم پزشکی ایران دریافت کرده و کارشناسی ارشد MBA از دانشکده کارآفرینی دانشگاه تهران دارد.

او می‌گوید ظرف این سال‌ها توانسته‌اند با ایجاد مرکز شتاب‌دهی و مراکز رشد مخصوص، پیشرفت‌هایی را در صنعت داروهای بیوتک رقم بزنند و در این زمینه نرخ موفقیت ۹۵ درصدی داشته‌اند. او در خصوص عملکرد رگولاتور در این حوزه و کند بودن روندهای بوروکراتیک معتقد است سازمان غذا و دارو مسئولیت‌های گوناگونی را بر عهده دارد که انجام همه آنها در یک سازمان، چابکی را از آن گرفته است.

پیشینه پرسیس ژن به چه زمانی برمی‌گردد؟ در حال حاضر در این مجموعه مشغول چه کاری هستید؟

برای اینکه درباره امروز پرسیس ژن صحبت کنیم، لازم است عقبه‌ای از صنعتی که در آن مشغول به کار هستیم، بگویم. صنعت بیوتکنولوژی دارو از دهه ۷۰ فعالیت را در ایران آغاز کرد. آن زمان هنوز اصطلاح دانش‌بنیان مد نبود، ولی واقعاً این صنعت دانش‌بنیان بود، به این معنی که یکسری از اساتید دانشگاه، شرکت‌های خصوصی ایجاد می‌کنند و به تحقیق و توسعه در مورد داروهای بیوتکنولوژی می‌پردازند.

از آنجا که این صنعت در دنیا فقط ۲۰، ۳۰ سال زودتر از کشور ما شروع شده بود، فاصله چندانی از آن نداشتیم؛ اما به علت پیچیدگی دانش فنی آن، شرکت‌های بسیار محدودی در دنیا وارد این حوزه شده بودند. این باعث شد که این صنعت از دو منظر برای ما مهم باشد؛ یکی امنیت سلامت و دیگری اقتصاد سلامت.

به این معنی که اگر این داروها به دست ما نرسد یا اگر به خاطر تحریم خیلی گران به دست ما برسد، دچار مشکل می‌شویم. اینها داروهای بیماران صعب‌العلاج است، اعم از سرطان‌های مختلف، ناباروری، بیماری‌های خودایمنی مانند ام‌اس یا آرترید روماتوئید و… . داروهایی که به اصطلاح عامه، یخچالی و تزریقی هستند و مخاطبش هم پزشکان فوق تخصص و متخصص در حوزه‌هایی که اسم بردم.

بنابراین جامعه‌ای بسیار متخصص در حال رصد کیفیت آن است و اگر دارویی خوب نباشد، بلافاصله در جامعه علمی‌شان موضوع می‌پیچد. از طرف دیگر پیچیدگی دانش فنی دارد و نقش جامعه کارگری در تولید آن محدود است و افراد تحصیل‌کرده در این بخش فعالیت می‌کنند. همچنین در زمانی که کشور ما اقدام به تولید این داروها کرد، واردات‌شان ارزبری بالایی برای کشور داشت.

به این ترتیب تقریباً تا سال ۹۲ شرکت‌های خصوصی کشور توانستند حدود ۱۵ داروی پرفروش دنیا در این حوزه را تولید کنند و همین باعث شد کشور از آن وابستگی صرف خارج شود و به خاطر این تولیدات و تأمین بازار داخل، چندان نگران بحث امنیت و اقتصاد سلامت نباشد.

در سال ۹۴ با این موضوع مواجه شدیم که پنج، شش شرکت در این زمینه داریم که ظرفیت محدودی برای R&D و تولید دارند. فاصله‌ای هم از نظر تعداد مولکول و دارو با دنیا داشتیم؛ ما ۱۵ قلم دارو تولید می‌کردیم، در حالی که در دنیا ۱۷۰ مولکول موجود بود.

تولید همه این ۱۷۰ قلم در داخل کشور برای ما صرفه اقتصادی نداشت، اما مثلاً می‌توانستیم عدد ۱۵ را به ۴۰ برسانیم و این برایمان مقرون‌به‌صرفه بود. به‌علاوه تعداد زیادی فارغ‌التحصیل در رشته‌هایی داشتیم که می‌توانستند در این صنعت کار کنند؛ از بیوتکنولوژیست تا علوم پایه و داروسازی. اینها هم به دنبال جایی برای کار بودند چون آن پنج، شش شرکت نیروهایشان را داشتند.

این بود که با خود گفتیم ساختاری ایجاد کنیم. بازار که مشخص بود، لیستی نیز از مولکول‌های مورد نیاز کشور و داروهایی که جامعه پزشکی می‌خواهد، داشتیم. ما می‌خواستیم ساختاری داشته باشیم که هم این لیست را در اولویت قرار دهد و هم به فارغ‌التحصیلان انگیزه‌ای بدهد و آنها کار تحقیق و توسعه این داروها را انجام دهند و به مرحله تولید صنعتی برسانند.

یکی از دغدغه‌های ما چابکی کار بود، برای همین به این نتیجه رسیدیم که این افراد نباید حقوق‌بگیر ما باشند؛ یعنی نباید تبدیل به شرکتی شویم که صرفاً کار R&D انجام می‌دهد و به کارمندانش بابت آن حقوق می‌پردازد، زیرا چنین ساختاری روند کار را کند می‌کرد. از طرفی این تحقیق و توسعه باید به چیزی منجر شود که خروجی‌اش به کار صنعت بیاید.

در واقع نگران بودیم که به مرکز تحقیقات یا مرکز پژوهشی دولتی تبدیل شویم. در نتیجه تصمیم گرفتیم افرادی را به عنوان منتور که سابقه کار در صنعت دارند، بالای سر این پروژه‌ها به شکل استاد راهنما بگذاریم که در تله تحقیق نیفتیم و در انتها به جای محصول، مقاله بیرون نیاید. همچنین برای اینکه افراد با سرعت بتوانند این چرخه را پیش ببرند، تصمیم گرفتیم به این افراد حقوق ندهیم.

قرار بر این شد که مدل کار این‌گونه باشد که فارغ‌التحصیلان روی ایده خود یا لیست اولویت‌های کشور مشغول به کار شوند و در نهایت صاحب شرکتی شوند که دانش فنی این محصول را تجاری‌سازی کرده و در اصل برای محصول شرکت خودشان تلاش ‌کنند. روزی که دانش فنی را به سرانجام رساندند، یا خودشان دست به کار تولید آن شوند یا این را به یکی از شرکت‌های موجود بفروشند و روی مولکول بعدی کار کنند.

در دنیا هم به همین شکل است. یکسری تولیدکننده بزرگ در رأس هرم قرار دارند و در طبقه دوم یکسری شرکت هستند که به این شرکت‌های بزرگ خدمات فناورانه ارائه می‌دهند.

با این منطق کار را شروع کردیم و گفتیم جایی را ایجاد می‌کنیم که این فارغ التحصیلان روی این اولویت‌ها یا ایده‌های خودشان کار کنند و خروجی‌اش بشود شرکتی که صاحب دانش فنی است.

در قدم بعدی به این فکر کردیم که همه اینها دانشجو یا تازه فارغ‌التحصیل هستند و به‌سختی می‌توان سرمایه‌گذاری پیدا کرد که روی تک‌تک این پروژه‌ها سرمایه‌گذاری کند، پس لازم بود ریسک را پایین بیاوریم. برای این کار، آزمایشگاه R&D واقعی فراهم کردیم. پس سرمایه ثابت با ما بود. از طرفی همان‌طور که گفتم منتور در اختیار این افراد قرار می‌گرفت و افرادی که بتوانند کار را هدایت کنند و کمک‌حال پژوهشگران در انجام پروژه‌هایشان باشند.

حقوق این صاحبان ایده و مواد و ملزومات مصرفی با خودشان بود. سپس با معاونت علمی تفاهم‌نامه‌ای امضا کردیم که به موجب آن، ستاد زیست‌فناوری به این افراد وام دهد تا از پس هزینه‌های جاری کار و تأمین مواد اولیه کارشان برآیند و هر موقع که پروژه به سرانجام رسید، بازپرداخت وام آغاز شود. در اصل پرسیس ژن وارد هیچ تعامل مالی با این افراد نمی‌شود.

یک مقدار که جلو رفتیم، دیدیم این مدل جواب می‌دهد؛ ولی ما تعدادی دانش فنی داریم و تعدادی دیگر هم به آن اضافه خواهد شد که جایی برای تولید می‌خواهند. اگر هر‌کدام از آن پنج، شش شرکت بزرگ یکی از این دانش‌های فنی را بخرد، باز هم یکسری از تیم‌ها جایی را ندارند که محصول‌شان را به آنها بفروشند. اینجا بود که دریافتیم ما نیاز به برنامه فردای شتاب‌دهی داریم.

در واقع هر‌کدام از این افراد به ساختمان تولیدی نیاز داشتند که دانش فنی خود را در آنجا اسکیل‌آپ کنند و با الزامات وزارت بهداشت تولید کنند و به بازار برسانند. در نتیجه نیاز به کلین‌روم و تجهیزات مشخصی داشتند، زیرا وزارت بهداشت قبل از تولید بازرسی می‌کند و گواهی GMP می‌دهد.

با خودمان فکر کردیم اگر تک‌تک آنها بخواهند سایت تولید و کارخانه احداث کنند، به سرمایه ثابت بزرگی نیاز دارند. ممکن است سرمایه‌گذارها حاضر باشند روی هزینه جاری آنها سرمایه‌گذاری کنند، ولی بعید است سرمایه ساختن کارخانه را در اختیارشان قرار دهند، زیرا ریسک بالایی دارد. در نتیجه مشابه محل تحقیق و توسعه که امکانات مورد نیاز در آن فراهم بود، سایت تولید را نیز راه‌اندازی کردیم که در ادبیات نوآوری، نام آن «مرکز رشد» است.

ما تصمیم گرفتیم مراکز رشدی ایجاد کنیم که کلین‌روم و تجهیزات صنعتی داشته باشند و این افراد بتوانند تولید اولیه‌شان را همان‌جا انجام دهند و دو، سه سال کار خود را پیش ببرند تا محصول‌شان وارد باز شود و به فروش برسد. بعد که خودشان از محل فروش محصول صاحب درآمد شدند، مستقل شوند.

بنابراین یک مرکز رشد در همین محل شتاب‌دهنده تأسیس کردیم و سه مرکز رشد دیگر در نظرآباد، صفادشت و شیراز. این مکان‌ها به محل‌های فردای شتاب‌دهی تبدیل شدند تا اگر تیم‌هایی نتوانستند دانش فنی خود را بفروشند یا خودشان مایل به تولید بودند، برای اینکه در ابتدا هزینه‌هایشان کم شود، در مرکز رشد مستقر شوند.

مشکل از آنجا ناشی می‌شود که سایر سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها بار کارشان را روی دوش سازمان غذا و دارو انداخته‌اند. در نتیجه این سازمان بزرگ و حجیم شده‌ است

این اتفاق افتاد و تیم‌های مختلف در حال حاضر در مراکز رشد ما مستقر هستند. در نتیجه ما شدیم هیبرید شتاب‌دهنده – مرکز رشد. کار دیگری که کردیم که البته مرتبط با پرسیس ژن نیست ولی در واقع سهام‌داران پرسیس این کار را انجام دادند، این بود که شبکه اقماری از شرکت‌هایی که باید به یک شرکت داروسازی خدمات بدهند، ایجاد شد.

مثلاً یک شرکت داروسازی نیاز به مارکتینگ دارد، بنابراین یک شرکت مارکتینگ ایجاد شد که به همه شرکت‌های مستقر در مرکز رشد خدمت ارائه دهد. همچنین برخی از این شرکت‌ها تمایل و توان صادرات داشتند، در نتیجه به جای اینکه تک‌تک آنها یک واحد صادرات جداگانه داشته باشند، یک شرکت صادرات ایجاد شد که خودش یک شرکت استارتاپی بود. یا همان گرفتن GMP مهارت می‌خواهد و افرادی که در اینجا تحقیق و توسعه انجام می‌دهند، آن مهارت را ندارند. اینکه چطور به استانداردهای GMP برسیم، مهارت است. بنابراین یک شرکت تضمین کیفیت ایجاد شد که کارش همین است.

مدل سهام‌داری شما به چه شکل است؟

برای اینکه این افراد آزادی عمل داشته باشند، ما سهام‌دار نمی‌شویم، بلکه در خود پروژه با آنها شریک می‌شویم. روی دانش فنی که در نهایت به دست می‌آید، ارزش‌گذاری می‌کنیم؛ مثلاً ۲۰ درصد از آن سهم پرسیس‌ژن است که سرمایه‌گذار نهایی به ما می‌پردازد و ما از این چرخه خارج می‌شویم و بعد این افراد مختار هستند که با دانش فنی‌شان وارد فاز تولید صنعتی شوند.

اگر این شرکت‌ها وارد مرکز رشد شوند، از نظر مالی چه تعامل با آنها دارید؟

آن قرارداد جداگانه دارد. اگر خواستند در سایت تولید ما باشند، با آنها قرارداد جداگانه می‌بندیم و درصدی روی فروش بازار از آنها می‌گیریم.

درباره شعب‌تان در استان‌های مختلف توضیح می‌دهید؟ آنها روی چه حوزه‌هایی کار می‌کنند؟

ما ۱۸ شعبه در سراسر ایران داریم. سال ۹۶ به سفر استانی رفتیم و دیدیم اساتید و فارغ‌التحصیلان بسیار علاقه‌مند هستند، اما همه‌شان نمی‌توانستند به سایت اصلی ما در گرمدره بیایند. بنابراین شعبی را در دانشگاه‌های علوم پزشکی ایجاد کردیم. در این دانشگاه‌ها مرکز رشد و پارک علم و فناوری وجود دارد و مشکل شتاب‌دهنده بود که ما آن را با استفاده از زیرساخت خود دانشگاه ایجاد کردیم. هرجایی هم که رفتیم، از آنها پرسیدیم که دوست دارند در چه حوزه‌ای کار کنند. خود ما روی واکسن و داروهای بیوتک کار می‌کردیم، ولی مثلاً تبریز دوست داشت روی داروهای گیاهی کار کند و ما منتور متناسب با خواست آنها در اختیارشان قرار دادیم.

تا امروز حدود چند تیم توانسته‌اند در شتاب‌دهنده شما به دانش فنی برسند؟

حدود ۴۲، ۴۳ تیم از اینجا بیرون رفته‌اند و امروز شرکت‌هایی هستند که می‌توانید آمار تولید و فروش‌شان را ببینید. بعضی‌هایشان حتی به صادرات رسیده‌اند. نرخ شکست‌مان کم بوده، زیرا بسیار سخت‌گیرانه تیم‌ها را انتخاب کرده‌ایم. از آنجا که خودمان در این پروسه شریک بودیم و از استارتاپ‌ها پولی در مسیر انجام کار نمی‌گرفتیم، به شکل هفتگی جلسات کنترل پروژه داشتیم و بسیاری در همان دوره پیش‌شتاب‌دهی ما حذف می‌شدند و درمی‌یافتیم که آن تیم کننده کار نیست. دوره شتاب‌دهی هم در این صنعت فرق می‌کند و ما تا به یک دانش فنی برسیم که بشود به صنعت ابرازش کرد، بین ۱۲ تا ۲۴ ماه زمان می‌برد. مثل حوزه آی‌تی نیست که سه ماهه اپلیکیشنی بالا بیاید و بخواهد لانچ شود.

نرخ موفقیت‌تان حدوداً چند درصد بوده؟
اگر نخواهیم دوره پیش‌شتاب‌دهی را حساب کنیم، حدود ۹۵ درصد.

به طور کلی در ایران تعداد سرمایه‌گذاران خطرپذیر کم است. اگر نگاهی به صنعت سلامت بیندازیم، حتی در این بخش تعداد سرمایه‌گذاران کمتر از سایر حوزه‌ها نیز هست؛ این مشکل به‌خصوص برای صنعتی مانند داروسازی که به تجهیزات بسیار نیاز دارد و هزینه‌ها سنگین است، بغرنج‌تر نیز می‌شود. به نظر شما چطور می‌شود میزان سرمایه‌گذاری در این بخش را افزایش داد؟ آیا کسانی که به دنبال سرمایه هستند، باید وارد مدل‌هایی مانند پرسیس شوند، وام بگیرند یا…؟

راهش همین است. در حوزه داروهای شیمیایی و داروهای گیاهی سریع‌تر به نتیجه می‌رسیم و سرمایه‌گذار شیرینی آن سرمایه‌گذاری را می‌چشد، ولی در حوزه داروهای بیوتکنولوژی ما الزام داریم که باید مطالعات انسانی انجام شود که همان مطالعات حدود دو سال زمان می‌برد.

یعنی شما تحقیق و توسعه می‌کنید و اسکیل‌آپ انجام می‌دهید و حالا وارد فرایند کلینیکال ترایال می‌شوید. ما می‌گوییم از روز اول تا ورود به بازار به طور میانگین پنج سال طول می‌کشد. بعد از پنج سال هم تا دارو به بازار بیاید، شرکت محصولش را بفروشد و پولش را از بیمه بگیرد، سرمایه‌گذار شاید در سال ششم یا هفتم بتواند پولش را بردارد. پس یک علت اینکه سرمایه‌گذاری در این بخش چندان جذاب نیست، احتمالاً همین است.

اما چه کاری می‌توان انجام داد؟ به نظرم راهش واقعاً این است که ما برای سرمایه‌گذار، ریسک را پایین بیاوریم. وقتی ریسک سرمایه ثابت را در این مدل پایین می‌آوریم، او فقط هزینه جاری به استارتاپ‌‌ها را می‌پردازد. ما این مسیر را در حوزه‌های مختلف در صنعت سلامت داریم. شما اگر بخواهید کیت تشخیصی هم تولید کنید، این ساختار هست. برای داروهای شیمیایی، مواد اولیه، حد واسط‌هایی که ما در فرایند استفاده می‌کنیم و… همه شتاب‌دهنده دارند. این بهترین راه است؛ هم برای افراد جویای کار، هم برای سرمایه‌گذاران.

تیم‌ها با شما چطور وارد مذاکره می‌شوند و ارتباط می‌گیرند؟

ما فراخوان‌های زیادی در دانشگاه‌ها داریم، زیرا طبیعتاً مخاطب ما از دانشگاه می‌آید. رویدادهای مختلفی نیز برگزار می‌کنیم. مثلاً یک رویداد ایده تا محصول در دانشگاه برگزار می‌کنیم و آدم‌ها می‌آیند و خودشان علاقه‌شان را می‌گویند و ما شروع به انتخاب می‌کنیم.

بعضاً هم شرکت‌های داروساز و هم استارتاپ‌های حوزه سلامت درباره سخت‌گیری‌های رگولاتوری حرف می‌زنند؛ سخت‌گیری‌هایی که به کیفیت بالاتر نمی‌انجامد و باعث نتیجه بهتر نمی‌شود و صرفاً خاستگاه آن بوروکراسی است و همین باعث خواب سرمایه سنگین و ضرر کردن شرکت‌ها می‌شود. شما با چنین چیزی مواجه شده‌اید؟ چه مشکلاتی را در سیستم رگولاتوری می‌بینید؟ آیا راه حلی دارید؟

مشکلی که وجود دارد این است که رگولاتور ما در حال انجام کارهایی است که در واقع باید سازمان‌های دیگر انجام دهند و این کار به وزارت بهداشت تحمیل شده و همین باعث شده روندش کند شود یا به نظر بیاید که امور خیلی زمان‌بر است.

سازمانی مانند FDA یا آژانس دارویی اروپا که EMA است، فقط روی کیفیت نظر می‌دهد؛ یعنی این سازمان‌ها تنها مسئول‌اند که وقتی می‌خواهید دارویتان را ثبت کنید، بگویند این دارو باکیفیت هست یا نه. در سازمان غذا و دارو هم درباره این مورد تصمیم می‌گیرند، هم راجع به احداث کارخانه و شرایطش، هم درباره قیمت‌گذاری، هم درباره برنامه‌ریزی تولید و توزیع، هم درباره امور گمرکی و تخصیص ارز و… . اتفاقاً در این روند می‌بینید یکسری از کارها روی کاغذ با یکدیگر تناقض دارند؛ یعنی نمی‌شود سازمانی هم تأمین‌کننده باشد و هم ناظر کیفیت.

ما دو، سه سال است به شکل جدی این موضوع را به بحث گذاشته‌ایم که باید ساختار سازمان غذا و دارو اصلاح شود و این سازمان واقعاً یک رگولاتور باشد و فقط درباره کیفیت نظر دهد و نقش وزارت صمت پررنگ‌تر است. اگر شما الان در وزارت صمت حرف از دارو و پزشکی بزنید، خیلی در جریان نیستند.

ما نهایتاً از وزارت صمت یک پروانه بهره‌برداری می‌گیریم که اگر نگیریم هم اتفاق خاصی نمی‌افتد. در اصل مشکل از آنجا ناشی می‌شود که سایر سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها بار کارشان را روی دوش سازمان غذا و دارو انداخته‌اند. در نتیجه این سازمان آن‌قدر بزرگ و حجیم شده و کارهایش در هم رفته که انجام هر کاری در آن زمانی طولانی می‌خواهد.

روند رشد نوآوری در صنعت داروسازی در سال‌های اخیر را چگونه ارزیابی می‌کنید؟

در اکوسیستم استارتاپی که در حوزه داروهای بیوتک و بیوتکنولوژی ایجاد شده، رشد بسیار خوبی داشته‌ایم و این اکوسیستم خروجی قابل قبولی هم داشته است. در یک بازه پنج، شش ساله تعداد زیادی شرکت ایجاد شده‌اند که تا پیش از این وجود نداشتند.

آنها محصولاتی را تولید و بعضاً صادر می‌کنند که تا پیش از وجود آنها، صرفاً متکی به واردات بودیم. این نشان می‌دهد اگر ما جهت‌گیری درستی داشته باشیم و حمایت درستی انجام دهیم، اتفاقات خوبی رخ خواهد داد. همان‌طور که می‌دانید، در حوزه کاری ما معاونت علمی در زمان مسئولیت دکتر ستاری واقعاً عملکرد موفقی داشت و حمایت‌های بسیار خوبی انجام داد و کمک کرد فضاهای کار اشتراکی در این حوزه ایجاد شود و با صندوق‌هایی که داشت، حمایت کرد تا منابع در اختیار تیم‌ها قرار بگیرد و اینها را هم به‌خوبی رصد کرد.

حداقل هر دو ماه یک بار بازرسان معاونت به اینجا می‌آمدند و روند پیشرفت پروژه‌ها را می‌دیدند. کسانی که خودشان هم به موضوع مسلط بودند. در مورد دانش‌بنیان شدن هم باز می‌آمدند و بررسی می‌کردند. حمایت‌هایشان در بخش معافیت‌های مالیاتی برای همین شرکت‌ها بسیار مؤثر بود و انگیزه خوبی به آنها می‌داد. الان در قانون جدید صحبت از اعتبار مالیاتی است. هنوز جزئیاتش را دقیق نمی‌دانم ولی امیدوارم قضاوت فردی و برخورد سلیقه‌ای در آن وجود نداشته باشد.

به نظرم اگر آن مسیری که معاونت علمی شروع کرد، از بین برود یا متوقف شود، روند نوآوری بسیار کند خواهد شد. ما این حمایت‌ها را تا پیش از سال ۹۴ نداشتیم. یک فارغ‌التحصیل اگر ایده‌ای داشت، واقعاً جایی برای پیاده‌سازی آن وجود نداشت؛ یا باید در دانشگاه کار می‌کرد که مالکیتش برای دانشگاه بود و حقوقی هم بابت آن نمی‌گرفت یا باید پرسنل شرکتی می‌شد و آنجا هم باید پروژه‌های آن شرکت را پیش می‌برد.

الان اکوسیستم به چنین فردی فرصت می‌دهد که وارد شود و بعد هم شبکه‌سازی درستی اتفاق می‌افتد. وقتی شما وارد یک شرکت ۵۰۰ نفره می‌شوید، چقدر دیده می‌شوید؟ این را مقایسه کنید با زمانی که در استارتاپی شروع به کار می‌کنید و با سرمایه‌گذار و منتور و تیم‌های دیگر در ارتباط هستید. تأثیر این مسئله را به‌وضوح می‌بینیم؛ کسی هم که با استارتاپ خود به مشکل خورده، به خاطر همان شبکه‌سازی و ارتباطاتی که شکل داده، بلافاصله بعضاً با عدد بالاتری به استارتاپ دیگری می‌رود و آنجا مشغول به کار می‌شود.