یکی از مهم‌ترین حوزه‌های سلامت، بخش دارو و زنجیره تأمین آن است. بخشی که کمتر در فضای نوآورانه به آن پرداخته شده و با وجود ظرفیت‌های متنوع، کسب‌وکارهای نوآور کمی حول آن شکل گرفته است. تنوع دارو و حساسیت‌های ویژه این محصولات، چالش‌های مختلفی را برای بازیگران این حوزه ایجاد می‌کند که در نهایت این چالش‌ها به سطوح پایین‌تر و کاربران نهایی هم سرایت خواهد کرد.
امیرمعین قره‌باغی، دانشجوی داروسازی علوم پزشکی دانشگاه تهران است و همزمان در رشته MBA دانشگاه علوم پزشکی تهران نیز تحصیل می‌کند. پیش از راه‌اندازی استارتاپ نوروبی‌آی که در حوزه سلامت کار می‌کند، حدود سه سال در استارتاپ سورنا آکادمی به‌عنوان عضوی از تیم فعالیت داشته و در حال‌حاضر استارتاپ جدیدی را با نام «نوروبی‌آی» راه انداخته که می‌خواهد بخشی از این چالش‌ها را حل کند.
استارتاپ نوروبی‌آی را از چه زمانی راه‌اندازی کردید؟ لطفاً درباره تیم، اعضا و هم‌بنیان‌گذاران توضیح دهید.
استارتاپ قبلی که عضوی از آن بودم، سورنا آکادمی نام دارد و استارتاپی آموزشی در حوزه سلامت، به‌ویژه داروسازی بود؛ به این ترتیب که با افراد مطرح و اساتید معتبر دانشگاه در حوزه داروسازی ارتباط می‌گرفتیم و دوره‌های مختلف آموزشی را برگزار می‌کردیم. دوره‌های آموزشی و افرادی که با آنها آشنا شدیم، بینش ما را نسبت به صنعت شفاف‌تر کرد و به همین واسطه نیازها را شناسایی کردیم.
تیم و ایده اولیه نوروبی‌آی از تابستان سال ۱۴۰1 در کمپ دیجی‌نکست شکل گرفت. امیررضا دولتی، دکتر داروساز و فارغ‌التحصیل DBA یکی از هم‌بنیان‌گذاران ما بود که از استارتاپ قبلی با ایشان آشنا شده بودم و بعد از پیوستن به تیم جدید با هم ادامه دادیم و کارهای بیزینسی را پیش بردیم. سپس آقای طاها محراب‌بیگی را به گروه دعوت کردیم.
آقای محراب‌بیگی به‌عنوان متخصص نرم‌افزار، برنامه‌نویسی و دواپس اضافه شد؛ علاوه بر این ایشان مهارت خوبی در رهبری تیم داشته و دارد. من، امیررضا دولتی و طاها محراب‌بیگی سه هم‌بنیان‌گذار اصلی هستیم.
درخصوص کمپ دیجی‌نکست بیشتر توضیح می‌دهید؟ ایده و پرزنت چه بازخوردهایی داشت؟ آیا در آن مرحله سرمایه جذب کردید یا در همان دیجی‌نکست مستقر شدید؟
ایده اولیه نوروبی‌آی خیلی تدریجی شکل گرفت. در ابتدا محصولی به نام «نِمو» داشتیم که قرار بود نرم‌افزار CRM برای داروخانه باشد، ولی با بررسی بازار و تغییر استراتژی که در بیزینس‌مدل دادیم، دو بار مسیرمان تغییر کرد و از «نمو» به ایده «نوروبی‌آی» رسیدیم و برای جذب سرمایه‌گذار در کمپ دیجی‌نکست به مدیران دیجی‌کالا ارائه دادیم و سرمایه‌گذاری از سوی دیجی‌نکست صورت گرفت و به این ترتیب مشغول به کار شدیم.
این استارتاپ چه نیازی را پاسخ می‌دهد؟
نوروبی‌آی مخفف «نورو بیزینس اینتلیجنت» (Neuro business intelligent) به معنی «هوش تجاری»، اولین دستیار هوشمند داروخانه در ایران و خاورمیانه است. آمریکا و پرتغال از کشورهای پیشرو در این حوزه هستند و از این فناوری به‌ویژه در صنعت دارو به نحو احسن بهره برده‌اند.
ما برای تولید محصول از فناوری‌های مختلفی مانند هوش مصنوعی، پردازش دیتا و پردازش تصویری استفاده کردیم و این محصول قرار است استانداردهای جدیدی برای داروخانه‌ها و مدیریت زنجیره تأمین دارو تعریف کند؛ به این ترتیب که ما دیتاها و داده‌های داروخانه‌ها را برای آنها به دانش تبدیل می‌کنیم.
چشم‌انداز ما در رسیدن به هدف، بر اساس نمونه‌های بین‌المللی و صنایع مربوط به این حوزه و تجربه‌هایی که تاکنون به دست آورده‌ایم، این است که بهره‌وری را در بازار ۶۳ هزار میلیارد تومانی دارو، ۱۰ تا ۱۵ درصد افزایش دهیم و طبق آمار جدید سال ۱۴۰۱، این بازار به ۱۲۰ هزار میلیارد تومان هم می‌رسد.
همان‌طور که گفتم، قبلاً ما دو بار تغییر مسیر دادیم، به این دلیل که مشغول بررسی بازار و تعامل با مدیران داروخانه‌های مختلف بودیم و از آنجا که مدیریت داروخانه کار دشواری است و ماهانه بیش از ۱۴هزار نوع محصول در داروخانه خریدوفروش می‌شود، مدیر داروخانه به‌تنهایی نمی‌تواند همه اعداد را پردازش کند.
ما با تحلیل دیتاها، نقاط اصلی ضرر و سود را برای هر داروخانه شناسایی کرده و به مدیر داروخانه اطلاع می‌دهیم. بعضی اطلاعات به‌صورت عمومی برای همه داروخانه‌ها و بعضی دیگر به‌صورت اختصاصی تنها برای یک داروخانه کاربرد دارد.
علاوه بر این، موارد برجسته دیگر مانند تعیین دقیق زمان و تعداد مورد نیاز برای خرید دارو، جلوگیری از هدررفتن داروها با توجه به تاریخ مصرف داروها را که باعث افزایش سوددهی داروخانه می‌شود، به دانش تبدیل کرده و به مدیر داروخانه اعلام می‌کنیم؛ یک داروخانه متوسط با مدیریت عالی در تهران سالانه 50 میلیون تومان نمونه دارو را به‌خاطر منقضی‌شدن تاریخ مصرف دور می‌ریزد و همین رقم نشان‌دهنده اهمیت موضوع است.
در نتیجه شما فرایند تأمین دارو، حجم مورد نیاز دارو و نقطه‌سفارش را هوشمند کردید. چه مزایای دیگری را می‌توانید به این فهرست اضافه کنید؟
مدیریت یا افزایش بهره‌وری شامل دو چیز است؛ کاهش ضرر و افزایش سود. گاهی افزایش سود وابسته به این است که چه محصولی خریداری شود. در نتیجه علاوه بر زمان سفارش و میزان دارو، شناسایی داروی مورد نیاز هم اهمیت زیادی دارد. یا اینکه برای کاهش ضرر، علاوه بر انبار، عملکرد کارکنان نیز مؤثر است و ما هر دیتایی که در داروخانه قابل پردازش باشد و بتوانیم بر اساس آن اطلاعات بهتری را به مدیر داروخانه بدهیم، جمع‌آوری کرده و برای افزایش بهره‌وری به داروخانه اعلام می‌کنیم.
با نگاهی به زنجیره سلامت درمی‌یابیم که داروخانه‌ها نقش مهمی در حوزه سلامت ایفا می‌کنند. با توجه به اینکه مدل بیزینس شما B2B است، آیا برای کاربر نهایی ارزش افزوده‌ای به همراه دارد؟
کاربر نهایی در حوزه سلامت، در واقع همان «بیمار» تعریف شده است. اگر سایر کسب‌وکارها از سال‌ها پیش به این نتیجه رسیدند که مشتری را در مرکز قرار دهند، حوزه سلامت از ابتدا بیمار را در مرکز فعالیت‌های خود قرار داده است. عملکرد ما فراتر از محدوده داروخانه است و تأثیر اصلی‌ای که به جا می‌گذاریم، روی زنجیره دارو است.
زنجیره تأمین بر سه پایه اصلی استوار است؛ قابل خرید بودن، در دسترس بودن و موجود بودن دارو. تمرکز ما بر این است که دسترسی به این سه مورد را برای بیمار هم افزایش دهیم.
ما بر اساس نیاز بیمار و مراجعه او به داروخانه دیتایی را به دست می‌آوریم و داروخانه بر اساس آن تعداد و نوع داروی مورد نیاز را تأمین می‌کند و دارو در تمام کشور نه به‌صورت مساوی، بلکه بر اساس نیاز پخش می‌شود و اگر داروخانه‌ای به تعداد ۵۰۰ عدد از یک دارو نیاز داشته باشد، ۱۰۰۰ عدد سفارش نمی‌دهد که در جایی دیگر دچار کمبود شویم.
به بیان دیگر به ازای هر داروخانه رفتار مشتری را پیگیری می‌کنیم که چه دارویی در این منطقه خاص، بیشترین میزان مصرف را دارد و این دیتا در نهایت به الگوی ارزشمندی تبدیل می‌شود که مختص آن داروخانه است و از هدررفت و کمبود دارو در مناطق مختلف کشور تا حد زیادی جلوگیری می‌شود. برای مثال در جنوب کشور به دارویی نیاز داریم که همان دارو در داروخانه‌ای موجود است و تاریخ مصرف آن رو به پایان است، چون مصرفی در آن منطقه و داروخانه ندارد.
تجمیع داده‌ها در سرورهای شما انجام می‌شود و در نهایت چشم‌انداز جالبی از چگونگی مصرف دارو در کشور خواهید داشت. علاوه بر داروخانه‌ها، تجمیع این دیتاها و آنالیز آن در جای دیگری هم کاربرد دارد؟
نخستین گام، کمک به افزایش بهره‌وری داروخانه‌هاست، ولی چشم‌انداز ما این است که زنجیره تأمین دارو مانند کشورهای پیشرفته، بر اساس نیاز بازار و دیتا پیش برود. این دیتاها با رعایت قوانینی که وجود دارد، برای تصمیم‌گیری بهتر می‌تواند در اختیار رگولاتوری یا قانون‌گذار و مراکز خصوصی قرار بگیرد و بین تولید و نیاز دارو در کشور تعادل برقرار کند.
یکی از گرفتاری‌هایی که در حوزه سلامت برای استارتاپ‌ها به وجود می‌آید این است که وقتی دیتایی از سلامتی افراد در جایی تجمیع می‌شود، حساسیت به وجود می‌آید و بعضاً قانون‌گذار به‌جای رگوله‌کردن دیتا و یافتن راهکار و چیدن پروتکل، صورت‌مسئله را پاک کرده و دسترسی به دیتا را ممنوع می‌کند. آیا شما در این زمینه چالشی داشته‌اید؟
در ایران متأسفانه کم پیش می‌آید که چیزی به سمت بهبود پیشروی کند یا قانون‌گذاری برای تسهیل کار استارتاپ راهی را هموار کند. قانون‌گذاری قطعاً چنین چالش‌هایی را برای ما ایجاد می‌کند، ولی راه‌حل ما این است که به‌تدریج این مشکلات را برطرف کنیم و به‌مرور با افراد و تیم‌های دیگر آشنا شویم. پیش از این فضای رگولاتوری در حوزه سلامت بسته‌تر بود؛ به طوری که به نظر می‌آمد به بعضی استارتاپ‌ها که هم‌اکنون فعالیت می‌کنند، اجازه کار داده نشود.
زنجیره تأمین بر سه پایه اصلی استوار است؛ قابل خرید بودن، در دسترس بودن و موجود بودن دارو. تمرکز ما بر این است که دسترسی به این سه مورد را برای بیمار هم افزایش دهیم
آیا شما با استارتاپ‌های دیگر در حوزه‌هایی غیر از دارو همکاری و هم‌افزایی خواهید داشت؟ آیا به شرکای کلیدی فکر کرده‌اید و گروه‌های هدف‌تان مشخص شده است؟
همه‌چیز در تعامل شکل می‌گیرد و دوره‌ای که یک قهرمان همه مسئولیت‌ها را به عهده بگیرد، سپری شده است. گاهی یک تیم و گاهی تعامل تیم‌های مختلف با هم باعث پیشروی کارها می‌شوند. یکی از کارهایی که ما می‌خواهیم در آینده انجام دهیم، تعامل با تیمی است که در حوزه سلامت فعالیت نمی‌کند و قرار است یک محصول با هم ایجاد کنیم.
به نظر من قرار گرفتن در دیجی‌نکست این اتفاق خوب را برای ما رقم زد؛ یعنی کنار هم نشستن تیم‌هایی که در صنایع مختلف مشغول بودند، از خرده‌فروشی گرفته تا سلامت و حتی AR و VR و تعامل همه اینها باعث پیش‌برد هدف ما خواهد شد.
درباره سرمایه‌گذاری دیجی‌نکست و تعامل با سرمایه‌گذار بگویید. اساساً سرمایه‌گذاری در حوزه سلامت را با توجه به تجربه‌هایی که به دست آوردید، چطور ارزیابی می‌کنید؟
بسیاری از افرادی که در اکوسیستم استارتاپی کار می‌کنند، این تصور را دارند که سرمایه وجود ندارد و با توجه به شرایط کشور تا حدودی این حرف درست است؛ زیرا عدم قطعیتی که حتی برای یک شرکت معمولی وجود دارد به‌مراتب برای یک استارتاپ بیشتر است. اما در مورد ما، خوشبختانه صحبت‌هایی که رد و بدل شده خوب بوده است و دیدگاه‌های مثبتی وجود دارد که نشان می‌دهد آینده روشنی خواهیم داشت و تصور نمی‌شود برای راند‌های بعدی با مشکل مواجه شویم.
اگر فرض کنیم هیچ‌کدام از مشکلاتی که در ماه‌های اخیر رخ داده، پیش نمی‌آمد، در این شش ماه دشواری که گذشت، رشد شما چقدر می‌توانست سرعت بگیرد و شتابی که در نظر گرفته بودید، چقدر آسیب دید؟
بر اساس تجربه شخصی این موضوع را درک کرده‌ام که ما با آدم‌ها سروکار داریم و گاهی این موضوع فراموش‌مان می‌شود. در این مدت شش ماهه افراد توانایی کار کردن نداشتند و تیم ما هم نیاز داشت از کار فاصله بگیرد. در نتیجه حتی اگر مسائل جانبی مثل مشکل اینترنت هم وجود نداشت، آدم‌ها برای کار کردن حال خوبی نداشتند. اگر حال افراد خوب بود و با حال خوب کار می‌کردند، فکر می‌کنم حداقل به نصف هدف سال بعد می‌رسیدیم.
شما به یک بازار ۶۳ هزار میلیارد تومانی اشاره کردید. درباره آینده این بازار، سهم خودتان و چشم‌انداز آن توضیح دهید.
سالانه آمارنامه دارویی منتشر می‌شود که به‌صورت مستند نشان می‌دهد که وضعیت دارویی بازار ایران چگونه است. این آمار را سازمان غذا و دارو ارائه می‌دهد. آمار جدیدی که چندان معتبر نیست و از سوی سازمان ارائه نشده، برای سال ۱۴۰۱، ۱۲۰ هزار میلیارد تومان پیش‌بینی شده است، یعنی به‌دلیل افزایش قیمت دارو و ارزش دلار تقریباً دو برابر شده است. مصرف تغییری نکرده ولی قیمت دارو به‌خاطر قوانین مختلف افزایش چشم‌گیری داشته است.
اگر همین امروز از سوی استارتاپ دیگری به شما پیشنهاد همکاری داده شود، چقدر آمادگی همکاری وجود دارد؟
تا حد زیادی مایل به همکاری هستیم. در این مدت علاوه بر سرمایه‌گذاری‌ای که روی محصول و پیشرفت آن کردیم، سرمایه‌گذاری خوبی روی تیم داشتیم؛ یعنی دوستانی که در کنار ما هستند این اعتماد را ایجاد کرده‌اند که می‌توانم بگویم هر کاری با این تیم انجام‌شدنی است.
درباره مهم‌ترین چالشی که از ابتدا تا امروز از سر گذراندید، توضیح دهید.
تعداد چالش‌ها زیاد است، ولی بزرگ‌ترین چالش ما منابع انسانی بوده است. انتخاب افراد، نگه‌داشتن اعضا در کنار هم، متقاعد کردن فرد برای انجام کار و ماندنی شدن او در تیم با این شرایط، سخت‌ترین چالش استارتاپ‌هاست.
سال جدید را چگونه پیش‌بینی می‌کنید و برنامه امسال شما برای توسعه است یا بقا؟
سال جدید به نظر من سال بحران‌ها نامیده می‌شود و با این شرایط تصمیم‌گیری و پیش‌بینی دشوار خواهد بود؛ ولی روند ما، روند توسعه است و قصد داریم به‌صورت پادشکننده کارمان را توسعه بدهیم. مطمئناً با چالش‌های بسیاری مواجهیم، اما آهسته و پیوسته پیش خواهیم رفت.
من فکر می‌کنم آدم‌ها به‌خاطر خلق ارزش است که کاری را انجام می‌دهند و تعریف ارزش برای هر شخصی متفاوت است. وقتی در صنعتی فعالیت داریم که ارزش آن با سلامت انسان‌ها ارتباط مستقیم دارد، حتی اگر چالش‌ها و گرفتاری‌های بسیاری هم در پیش باشد، باز هم ارزشش را دارد تلاش کنیم!
عکس: پریا امیرحاجلو
