کارنگ رسانه اقتصاد نوآوری است. در کارنگ ما تلاش داریم کسب‌وکارهای نوآور ایرانی، استارتاپ‌ها، شرکت‌های دانش‌بنیان و دیگر کسبوکارها کوچک و بزرگی که در بخش‌های مختلف اقتصاد نوآوری در حال ارائه محصول و خدمت هستند را مورد بررسی قرار دهیم و از آینده صنعت، تولید، خدمات و دیگر بخش‌های اقتصاد بگوییم. کارنگ رسانه‌ای متعلق به بخش خصوصی ایران است.
دورکاری با ارائه فرصت‌هایی برای کاهش هزینه‌ها، جذب استعدادهای جهانی و افزایش انعطاف‌پذیری سازمانی، فرصت‌های بزرگی در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد. با این حال، چالش‌هایی همچون مدیریت ارتباطات، حفظ فرهنگ سازمانی و ایجاد تعامل، مدیریت عملکرد و حفظ امنیت و حریم خصوصی وجود دارد. در ادامه نظر چند تن از فعالان منابع انسانی را در این باره بخوانید.
مدیران را برای دورکاری تربیت کنیم
یوسف غروی، مدیر منابع انسانی بانک سینا در این باره می‌گوید اغلب کارجویان، خصوصاً آنهایی که در حوزه آی‌تی فعالیت می‌کنند، بیشتر علاقه دارند که به‌صورت دورکاری مشغول به کار شوند. این خواسته نه بر اساس یک فرهنگ جدید، بلکه بر اساس یک اپیدمی جدید است. فرهنگ جدیدی در این حوزه نهادینه نشده، بلکه بیشتر بر اساس شنیده‌ها و دیده‌ها در شرکت‌های دیگر است. بسیاری از کارجویان هنگام مصاحبه این موضوع را از ما می‌پرسند که آیا امکان دورکاری وجود دارد یا خیر و ما در جواب آری یا خیر می‌گوییم که نهایتاً آنها با ما منطبق می‌شوند. اما افرادی هم هستند که بر شکل دورکاری اصرار دارند و فقط این شیوه را ترجیح می‌دهند. این ممکن است در تصمیمات شرکت‌های مختلف نتایج مختلفی داشته باشد.
غروی در پاسخ به این موضوع که آیا دورکاری در ایران شکست خورده است، معتقد است اگر بخواهم به‌صورت عمومی و کلی پاسخ بدهم باید بگویم بله. تا حدود زیادی این شیوه از کار شکست خورده است. به این دلیل که ما هنوز نتوانسته‌ایم فرهنگ سازمانی را با شرایط دورکاری منطبق کنیم.
ما باید اول از همه شرکت‌ها و کارفرما‌ها را برای این موضوع تربیت کنیم؛ یعنی باید این آمادگی را برای مدیران به وجود بیاوریم که اگر شخصی در فضای بیرون از شرکت، در خانه یا مسافرت مشغول کار است و ابزار نظارت بر عملکرد او هم فراهم است، این یعنی آن شخص در حال کار کردن است و به این معنی نیست که چون در شرکت حضور فیزیکی ندارد، پس کاری هم انجام نمی‌دهد. وقتی ابزار مناسب ارزیابی عملکرد وجود دارد و شما می‌دانید که فرد در لحظه چه کاری انجام می‌دهد، فارغ از اینکه چه لباسی به تن دارد یا در چه شرایطی نشسته و کار می‌کند، می‌توانید اذعان کنید که کار شما انجام شده است.
در نگاه سنتی، معنای کار مبتنی بر نتیجه نیست و افراد بابت حضور خود در سازمان حقوق دریافت می‌کنند. این شکل در ادارات دولتی کاملاً مشهود است. افراد بابت حضورشان حقوق می‌گیرند و بابت کاری که باید انجام دهند، پاداش می‌خواهند. این امر در سازمان‌های دولتی بسیار مرسوم است. از طرفی حساسیت‌های هر سازمانی هم متفاوت است. خود ما در سازمان‌مان به واسطه امنیت و ملاحظات مختلف ترجیح می‌دهیم افراد به‌صورت حضوری مشغول به کار شوند. همان‌طور که گفتم بخش زیادی از این مسئله با شرایط و فرهنگ سازمانی مرتبط است.
همیشه به این نکته اذعان دارم که فرهنگ سازمانی یک نسخه نیست که بتوان آن را برای هر شرکتی پیچید. هر شرکتی با توجه به ساختار خود، جایگاهی که از قبل داشته و جایگاهی که می‌خواهد به آن برسد، فرهنگ سازمانی خود را ایجاد می‌کند. در واقع فرهنگ سازمانی رفتارهای تکرارشونده مدیران است. اگر قرار است من چیزی را به‌عنوان ارزش در سازمان خودم جاری کنم، به مدیران ارشدی نیاز دارم که بتوانم به آنها اعتماد کنم. ما شاهد ورود نسل زد به بازار کار هستیم و باید بتوانیم ساختارهای جدیدی را برای تیم‌های جدید و جوان فراهم آوریم. این نسل شرایط و سازوکارهای متفاوتی دارد و بعضاً هم می‌بینیم که به بسیاری از بدیهیات حرفه‌ای کار پایبند نیستند و اخلاق کاری حتی در نیروهای متخصص هم دچار آسیب شده و این اوضاع جالبی برای فضای کسب‌و‌کار نیست.
معنادار کردن کلید یادگیری
امید صادقیان‌پور، مدیر منابع انسانی همراه‌کارت درباره دورکاری معتقد است مهم است از چه زاویه‌ای به موضوع دورکاری نگاه کنیم. پاندمی کرونا در حالی ما را مجبور به مواجهه با این پدیده کرد که پیش از آن یا تجربه‌ای در این زمینه نداشتیم یا اگر هم تجربه‌ای از دورکاری مشاهده می‌شد، محدود بود و کمتر شاهد ظهور پدیده‌ای به نام دورکاری در کسبوکارها بودیم.
او می‌گوید در ابتدای مسیر، شرایط ایجاد دورکاری در سازمان‌ها تحت تأثیر عواملی نظیر میزان انطباق فرهنگی کسبوکارها و تیم‌های کاری با پدیده دورکاری بود. علاوه بر آن ابزارها و زیرساخت‌های لازم هم به شکلی مناسب فراهم نبود. فرهنگ کاری رایج در تیم‌ها و ماهیت وظایف، به بازنگری نیاز داشت و این امر در سریع‌ترین زمان ممکن باید اتفاق می‌افتاد. در کنار اینها، نوع شخصیت افراد و نحوه مواجهه با کار کردن در فضایی دور از محیط شرکت و صرفاً مجازی همراه با اخبار ناامیدکننده از کرونا، گاهی مشکلاتی را به وجود می‌آورد. بعضی از افراد با اینکه امکان دورکاری داشتند، به واسطه مثلاً شخصیت برون‌گرایی که داشتند ترجیح می‌دادند به شکل حضوری کار کنند و با افراد تعامل داشته باشند.
صادقیان پور درباره تجربه دورکاری در ایران می‌گوید: «یکی از عوامل مهم در اجرای تجربه موفق افراد در دورکاری به‌زعم من، تعهد نسبت به استانداردها و فرهنگی بود که رهبران کسبوکارها با همراهی افراد می‌بایست نهادینه می‌کردند. در دنیای vuca تغییر امری اجتناب‌ناپذیر بود و اتفاقاً فکر می‌کنم تجربه بسیار خوبی در تغییر فرهنگ کاری سازمان‌ها در ایران شکل گرفت که زودتر از این می‌بایست اتفاق می‌افتاد. از آنجا که سهم بیشتر تجربه شخصی من در این سال‌ها همکاری با کسب‌وکارهایی است که با حوزه فناوری روز و فناوری اطلاعات سر‌و‌کار دارند، می‌توانم بگویم بیشترین سهم کار در این‌گونه شرکت‌ها را دورکاری به خود اختصاص می‌دهد.»
صادقیان معتقد است: «به هر صورت کرونا فروکش کرد و بعضی از سازمان‌ها تجربه بسیار موفقی با موضوع دورکاری داشتند و کماکان همان را ادامه می‌دهند. اما با وجود بلوغ نسبتاً خوبی که برای ایجاد فضای دورکاری اتفاق افتاد، برخی شرکت‌ها دچار چالش‌هایی جدی شدند. چالشی که بعضاً شرکت‌ها با آن مواجه شدند این بود که نیروهای فنی و متخصص در فاصله این سه سال به همکاری با شرکت‌های خارج از ایران علاقه‌مند شدند. تفاوت دستمزد و نرخ دلار جذابیت غیرقابل انکاری برای این دسته از متخصصان فراهم می‌کند.
شرایط کار حضوری هر چقدر هم که ایده‌آل باشد، به مرور زمان توان رقابت با جذابیت مالی پروژه‌های خارجی را نخواهد داشت. توسعه‌دهندگان و افرادی که دورکاری را ترجیح می‌دهند، بعضاً در کنار کار دائمی خود، پروژه‌هایی از خارج کشور هم می‌گیرند تا بتوانند علاوه بر پیشرفت موقعیت خود، درآمد خود را نیز افزایش دهند.
اینجاست که دورکاری به جای اینکه به چابکی تیم و کاهش هزینه‌های شرکت کمک کند، چالش‌های جدیدی را برای آن به وجود می‌آورد. افزایش تورم و دستمزدهای غیرقابل رقابت با فضای جهانی بسیاری از متخصصان ایرانی را که در داخل کشور مانده‌اند و مهاجرت نکرده‌اند، به دورکاری با شرکت‌های خارجی سوق داده است. متخصصان در هر جای دنیا با دستمزدهای جذاب و قابل قبول می‌توانند کار کنند و چنانچه شرایط در خارج کشور مهیا باشد، حتماً مهاجرت می‌کنند که متأسفانه این روزها به وفور شاهد خروج نیروی متخصص از کشور هستیم.»
وی در پایان اعلام کرد: «به هر حال شرکت‌ها برای حفظ نیروهای خود دچار چالش هستند و این چالش برای افراد دورکار بیشتر است. طبعاً نمی‌توان جلوی این امر مقاومت کرد، بلکه باید از طریق تعریف و بازطراحی اقدامات لازم، واکنش و پاسخ مناسبی به این امر نشان داد. برای مثال شرکت‌ها از طریق تعریف پروژه‌هایی که به دنبال ایجاد فضای یادگیری و ارتقای مهارت‌های تخصصی افراد باشد یا معنادار کردن کار و ایجاد مکانیسم‌های انگیزشی می‌توانند برای تعداد روزهای بیشتر، نیروهای دورکار خود را در محل کار حاضر ببینند. سال گذشته در همراه‌کارت، سنجش تعلق سازمانی را اجرا و بینش‌های مهمی را از آن دریافت کردیم. توصیه‌ام به همکاران منابع انسانی این است که این سنجه‌ها را با مدل‌های روز در سازمان خود اجرا کنند و نقاطی را که نیاز به بهبود دارند، با برنامه‌های عملیاتی دقیق و به‌موقع پوشش دهند.»
دورکاری یک الزام بهینه‌ساز است
فرجام کلیایی، مشاور سازمانی نیز درباره دورکاری می‌گوید: «پرسش صحیح این است که آیا کرونا آمد و دورکاری را الزامی کرد یا اینکه کرونا آمد و به ما یادآوری کرد که گزینه دورکاری را نمی‌توانیم نادیده بگیریم. شاید سؤال بهتر این باشد که آیا دورکاری یک الزام است یا ترجیح یا بهبود؟ به نظر من دورکاری یک الزام است و گزینه‌ای است که نمی‌شود آن را نادیده گرفت. دلایلی که شرکت‌ها، افراد و تیم‌ها را ملزم به حضور می‌کنند، دلایل منطقی و درستی نیست و بعضاً دلیل آنها این است که تعامل و هماهنگی بین افراد و تیم‌ها به‌درستی اتفاق نمی‌افتد.
سؤالی که پیش می‌آید این است که آیا افرادی که در شرکت حاضر می‌شوند و حضور و غیاب‌شان انجام می‌شود، اثربخشی لازم را در زمان حضور در شرکت دارند؟ آیا افراد و تیم‌هایی که حاضر هستند ارتباط مؤثر و درستی با هم برقرار می‌کنند. من فکر می‌کنم دورکاری یک الزام برای بهبود است. افرادی که با الزام‌بودن دورکاری مخالف‌اند و کار حضوری را ترجیح می‌دهند، آیا بررسی‌های لازم را انجام داده‌اند یا فقط بر اساس حدس و گمان می‌گویند که دورکاری ناکارآمد است؟»
فرجام کلیایی به چالش‌های پیش رو اشاره می‌کند و می‌گوید: «ما در سال ۱۴۰۲ با مسئله‌ای به نام حقوق و دستمزد مواجه هستیم، همچنین بسیاری از شرکت‌ها در حال از دست دادن نیرو‌هایشان هستند. سیستم حاکمیتی نتوانسته تورم را در کشور مهار کند و با یک آیین‌نامه تمام بار آن را به دوش بخش خصوصی انداخته است. بخشی از این هزینه‌ها مربوط به هزینه‌های تردد است و سهمی از سبد زندگی افراد را اشغال می‌کند. حداقل کاری که می‌توان انجام داد، این است که با پذیرفتن دورکاری، این سهم را از سبد هزینه‌های افراد کم کرد.
همچنین زمان شخصی آنها خصوصاً در شهرهای بزرگ در اثر رفت‌و‌آمد تلف می‌شود. جز اینها، تعداد زیادی از نیروهای کارآمد هم در شهرهای کوچک زندگی می‌کنند و امکان حضور در شهرهای بزرگ را ندارند. شرکت‌ها و سازمان‌ها بهتر است این ابعاد را در نظر بگیرند و با توجه به شرایط و بحران‌های نیروی انسانی فرصت به‌کارگیری افراد از راه دور را از دست ندهند. وقتی جوانان ما در همین مملکت می‌توانند با شرکت‌های خارجی همکاری کنند و درآمدهای چند هزار دلاری داشته باشند، ما واقعاً با چه می‌جنگیم؟!
با توجه به وضعیت موجود ما چاره‌ای نداریم جز اینکه دورکاری را به‌عنوان یکی از گزینه‌های مهم در نظر داشته باشیم. مفهوم کار در سراسر دنیا دچار تغییر شده، مفاهیمی مانند گزینش جای خود را به مفاهیم جدیدی مانند جذب و استخدام داده و دوره اینکه ما برای بازار کار تعیین تکلیف کنیم، گذشته است.
اگر نتوانیم خود را با نسل جدید نیروی کار هماهنگ کنیم و آنها را به خدمت بگیریم، این نسل را از دست خواهیم داد. وقتی یک شرکت به دورکاری روی می‌آورد مجبور ساختارهای سنتی خود را کنار می‌گذارد و همین امر باعث پیشرفت در بخش‌های مختلف سازمان می‌شود. ما به مدیریت و ارزیابی عملکرد کارکنان نیاز داریم. دورکاری ما را مجبور می‌کند که به نظام‌های مدرن مدیریت عملکرد کارکنان روی بیاوریم. وقتی دورکاری را می‌پذیرید دیگر مهم نیست که افراد چگونه لباس پوشیده‌اند، چه ساعتی در سر کار حاضر شده‌اند و چگونه به شما سلام می‌کنند و مجبورید خروجی آنها را چک کنید و این نظام‌های خروجی محور بسیاری از بخش‌های سازمان را بهینه خواهد کرد.»
لینک کوتاه: https://karangweekly.ir/ns52
