روی نگرانی‌ها و ترس‌های کارمندان تمرکز کنید!

هنگامی که راجیو سیال در سال ۲۰۱۵ به عنوان مدیر منابع انسانی به بانک هانتینگتون پیوست، یک وظیفه بسیار بزرگ در لیست کارهای خود داشت؛ تبدیل بانک به یک سازمان همکار‌محور. با گذشت نزدیک به هشت سال، او هنوز در تلاش برای رسیدن به این هدف است.

برای ۲۰ هزار کارمند این سازمان که در اوهایو مستقر هستند و در ۱۱ ایالت در غرب میانه فعالیت می‌کنند، تحول فرهنگی مستمر مستلزم همکاری همه اعضای تیم است. آنها تشویق می‌شوند که از یکدیگر حمایت کنند و از حال هم خبردار باشند. این روشی تشویقی است که در طول همه‌گیری شروع شد، اما همچنان به ایجاد سیستم‌های پشتیبانی برای همکاران ادامه می‌دهد.

از دیدگاه رهبری، سیال و تیمش از چالش‌های سه سال گذشته برای ساختن هانتینگتونی قوی‌تر در آینده استفاده کردند و تجربه کارمندان را با مزایای حمایتی برای مراقبان، نیازهای سلامت روان و همچنین سیاست‌های توسعه‌یافته مرخصی با حقوق تقویت کردند. سیال اخیراً در مورد ایجاد یک تحول فرهنگی، درس‌هایی از همه‌گیری که به حرکت هانتینگتون کمک می‌کند و آنچه سازمان را در سال ۲۰۲۳ رقابتی نگه می‌دارد، به پرسش‌هایی جواب داده است.

چگونه در سال ۲۰۱۵ شروع به تغییر تمرکز فرهنگی سازمان به سمت توجه به همکاران کردید؟

ما باید مجموعه‌ای از اصول را در سراسر شرکت جا می‌انداختیم. در آن زمان ما ۱۴ هزار همکار داشتیم. باید به این سؤالات پاسخ می‌دادیم که این ۱۴ هزار همکار چگونه فکر می‌کنند؟ آیا ما هم همان فکر را می‌کنیم یا متفاوتیم؟ ما در مورد شرکت خود چه فکر می‌کنیم؟ چگونه فرهنگ، هدف و ارزش‌های خود را بیان می‌کنیم؟ آیا تصور یکسانی از آینده شرکت داریم؟ اولین گام برای پاسخ به این سؤالات، برگزاری جلساتی بود تا درک کنیم که همکاران ما، چه همکاران قدیمی و چه جدید، در مورد شرکت چه احساسی دارند. ما می‌خواستیم قبل از بازنویسی هدف و ارزش‌های خود، همه صداها را بشنویم.

از آن جلسات چه آموختید؟

ما در واقع هدف واحدی نداشتیم. می‌دانستیم که می‌خواهیم کار خوبی انجام دهیم، می‌دانستیم که از جوامع خود و از یکدیگر حمایت می‌کنیم، اما واقعاً نمی‌توانستیم آن را ترکیب کنیم. ما همچنین لیستی از ۹ ارزش در شرکت داشتیم؛ چیزهایی مانند اعتماد و صداقت. اما همه آنها چیزهایی بودند که در یک محیط حرفه‌ای، حداقل خواسته‌ها هستند؛بنابراین ما به جای آن از همکاران‌مان پرسیدیم برای کار‌ کردن در اینجا به چه چیزهایی نیاز دارید؟ جواب آنها روح هانتینگتون بود. ما در نهایت آن را به‌عنوان نگرش توانمندی، خدمت و آینده‌نگری تعریف کردیم. همگی آنها تا به امروز درست بوده‌اند.

بنابراین پس از سال‌ها تلاش برای رشد این نوع فرهنگ یکپارچه متمرکز بر مردم، احتمالاً با همان هیاهوی سه سال گذشته روبه‌رو شدید.

من فکر می‌کنم به دلیل اصولی که به‌عنوان بخشی از سفر فرهنگی خود قبل از وقوع همه‌گیری ایجاد کرده بودیم، موفق عمل کردیم. ما در هر مرحله اصول و ارزش‌های خود را مرور می‌کردیم؛ مراقب یکدیگر باشیم، به جوامع خود، مشاغل و همکاران‌مان خدمت کنیم. زمانی که شما برای یک نام تجاری در یک محیط عادی کار می‌کنید، نگرش می‌تواند یک معنا داشته باشد، اما نگرش به هنگام یک بیماری همه‌گیر ممکن است تماس با یک همکار برای کنترل وضعیت او باشد. ما باید مراقب یکدیگر باشیم.

رهبری هانتینگتون چگونه تیم را تشویق و توانمند کرد تا واقعاً این کارها را انجام دهند؛ جویای حال هم باشند، دست به عمل بزنند و از یکدیگر حمایت کنند؟

ما باید روتین‌های جدید و فوری ایجاد می‌کردیم. ما دو بار در روز جلسات تیم رهبری داشتیم؛ یکی در ابتدای روز و یکی در پایان روز. هر دوی آنها روی آنچه باید انجام دهیم، آنچه از تیم‌های مدیریتی می‌شنویم و نگرانی‌ها و ترس‌های همکاران‌مان متمرکز بودند. بر اساس نتایج همین جلسات، برنامه‌های جدیدی ایجاد کردیم که به سلامت روان، سلامت جسمی و خانواده‌های کارمندان توجه داشت. ما شروع کردیم به ارائه مراقبت از کودک، مراقبت از سالمندان و همه این برنامه‌ها واقعاً به دلیل همه‌گیری اجرا شدند.

آیا آن برنامه‌ها هنوز هم وجود دارند؟

بله. همه‌گیری روش کار و نگاه ما را تغییر داد. منبع همه‌ چیز محدود است؛ بنابراین می‌دانستیم که برخی چیزها موقتی هستند، اما برخی دیگر طولانی‌مدت خواهند بود. برنامه‌های دیگر تکامل یافتند؛ در طول همه‌گیری، ما برای ایجاد انعطاف‌پذیری برای همکارانی که نیاز به حمایت از اعضای خانواده‌شان داشتند، مرخصی اضطراری ارائه دادیم. اکنون آن را با مرخصی با حقوق افزایشی در سال ۲۰۲۳ ترکیب کرده‌ایم؛ بنابراین چه شرایط اضطراری داشته باشید یا نه، زمان در اختیار شماست.

در این مدت شما به‌عنوان یک رهبر برای حمایت به کجا مراجعه کردید؟

من و همکارانی که در بانک‌های منطقه‌ای و بانک‌های مرکزی دارم، یک گروه حدوداً ۱۲ نفری را هماهنگ کردیم و هنوز هم تا به امروز، هر دو هفته یک بار، تمرینی داریم که در آن مدیران منابع انسانی به مدت ۴۵ دقیقه با هم در ارتباط هستند و مسائل روز را مرور می‌کنند.

معمولاً شما نمی‌توانید با کسی در بانک دیگری تماس بگیرید و ببینید چه خبر است، اما ما در حالی که اطلاعات اختصاصی را به اشتراک نمی‌گذاریم، به دلیل شباهت‌های زیاد در کارمان، با هم گفت‌و‌گو می‌کنیم. این یک شبکه و یک مهلت برای همه ما بود تا بتوانیم به نظرات یکدیگر دست پیدا کنیم و مطمئن شویم که بازخورد همتایان را دریافت می‌کنیم.

با ورود به سال ۲۰۲۳، هانتینگتون چگونه به جذب و حفظ استعدادها نزدیک می‌شود؟

فلسفه ما این است که ابتدا نیروها را حفظ کنیم، سپس جذب کنیم. حفظ بهترین همکاران‌مان مهم است و ما این کار را از طریق سه شاخص مختلف انجام می‌دهیم؛ فرهنگ، اعتماد و مشارکت که آنها را از طریق نظرسنجی‌ها، جلسات گوش‌ دادن و تعامل با مدیران بررسی می‌کنیم. این‌گونه می‌توانیم افراد را جذب کنیم، زیرا جذب افراد به این بستگی دارد که ما چه نوع شرکتی هستیم و آیا اینجا جایی است که مردم بخواهند رشد شغلی خود را تجربه کنند؟