موج مهاجرت به متخصصان منابع انسانی هم رسیده است

برند کارفرمایی در جهان در سال ۱۹۹۶ به وجود آمد. در ایران کمی از دنیا کمی عقب‌تر بودیم. در دهه‌ ۱۳۷۰ کسی از برند کارفرمایی صحبت نمی‌کرد. اوایل دهه ۱۳۹۰ و با ورود جدی‌تر استارتاپ‌ها به ایران، کم‌کم متوجه برند کارفرمایی شدیم و به این سمت‌ حرکت کردیم. اکنون با بزرگ‌تر شدن استارتاپ‌ها، موضوع برند کارفرمایی برای هیئت‌مدیره‌ها، مدیران عامل و منابع انسانی مهم‌تر شده است. برند کارفرمایی یعنی هر آنچه حول‌وحوش کارمند می‌چرخد و آنچه  یک سازمان رو به بیرون برای جذب افراد و کارجوها نشان می‌دهد؛ این تعریف مختصری است که مریم امینی، معاون منابع انسانی هلدینگ صبا ایده درباره برند کارفرمایی ارائه می‌دهد و در گفت‌وگو با سایت رویداد برند کارفرمایی جزییات آن را تشریح می‌کند.

امینی که از سال ۱۳۸۴ در حوزه منابع انسانی فعالیت داشته، باور دارد در دودهه گذشته بهبود جایگاه منابع انسانی در سازمان‌ها مشهود بوده است و شرایط به سمتی می‌رود که سازمان‌ها به اهمیت این حوزه پی‌ برده‌اند و به دنبال نتیجه گرفتن از فعالیت‌های آن هستند. او نیز نبود نیروی متخصص و نگهداشت آنها را یکی از مهم‌ترین چالش‌های سازمان‌ها عنوان می‌کند و می‌گوید موج مهاجرت به متخصصان منابع انسانی نیز رسیده است. در ادامه می‌توانید متن این گفت‌وگو را در کارنگ بخوانید.

اوضاع برند کارفرمایی و فرهنگ سازمانی در هلدینگ صبا ایده چگونه است؟

برندینگ هر کدام از محصولات پلتفرم‌های صبا ایده چند قدم جلوتر از برند کارفرمایی ماست. این پلتفرم‌ها در صنعت خودشان پیشرو هستند. هلدینگ صبا ایده در کنار برند تجاری روی برند کارفرمایی‌اش نیز متمرکز خواهد شد و منتظر فراهم‌شدن بستر آن هستیم. یکی از اصلی‌ترین ارزش‌های ما در هلدینگ صبا ایده، انجام کار درست است. انجام کار درست یعنی درباره مسائل فکر کنیم و همیشه برای هر موضوعی گزینه‌های جایگزین داشته باشیم. همکاران ما بنا بر ماهیت موقعیت شغلی‌‌شان افرادی خلاق، نوآور و همراه هستند. یکی از موضوعاتی که خیلی دوست دارم این است که برای پروژه‌های نیازمند همکاری، بچه‌های ما به‌سرعت اقدام می‌کنند؛ با اینکه ممکن است کاری اضافه‌تر از وظایف‌شان هم باشد.

برند کارفرمایی برای ما از لحظه ارسال رزومه شروع می‌شود؛ فارغ از اینکه کارجو کدام‌ پلتفرم‌ هلدینگ صبا ایده را برای کار انتخاب کرده است. تا زمانی که افراد به هر دلیلی شرکت را ترک می‌کنند یا شروع همکاری رخ دهد، پروسه آن‌بوردینگ و آف‌بوردینگ را مرحله به مرحله برنامه‌ریزی می‌کنیم. سعی می‌کنیم بازخوردها را بشنویم و حتی اگر از موضوعی هم صددرصد مطمئن باشیم به عقب برمی‌گردیم و مسیر را بار دیگر بازبینی می‌کنیم.

این را هم بگوییم که برند کارفرمایی یعنی هر آنچه حول‌وحوش کارمند می‌چرخد و آنچه به بیرون برای جذب افراد و کارجوها نشان می‌دهیم. براساس تجربه شخصی‌ام باید بگویم برند کارفرمایی با برند سازمانی و تجاری پایاپای در حال حرکت است و نمی‌توانند از هم جدا باشند. برند کارفرمایی در جهان در سال ۱۹۹۶ به وجود آمد. در ایران کمی از دنیا کمی عقب‌تر بودیم. در دهه‌ ۱۳۷۰ کسی از برند کارفرمایی صحبت نمی‌کرد. اوایل دهه ۱۳۹۰ و با ورود جدی‌تر استارتاپ‌ها به ایران، کم‌کم متوجه برند کارفرمایی شدیم و به این سمت‌ حرکت کردیم. اکنون با بزرگ‌تر شدن استارتاپ‌ها، موضوع برند کارفرمایی برای هیئت‌مدیره‌ها، مدیران عامل و منابع انسانی مهم‌تر شده است.

از سایر اقداماتی که برای حفظ رضایت کارکنان‌تان انجام می‌دهید، برایمان بگویید.

در هلدینگ صبا ایده دورکاری کاملاً پذیرفته شده است. بخش زیادی از تیم‌های فنی صبا ایده دورکار هستند و یکی از شعارهای ما در این زمینه این است که برای ما فرقی ندارد شما کجای این جهان هستی هستید. چالش خاصی درباره دورکاری نداشته‌ایم و عملکرد برای ما مهم است. هدف، زمان و وظایف مشخص است. آنچه در شرکت ما مهم است، هم برای همکاران دورکار و هم برای بچه‌هایی که حضوری همکاری دارند، صمیمیت است. البته فکر می‌کنم بعد از کرونا دورکاری برای عمده شرکت‌ها پذیرفته شد. برخی بخش‌ها که اغلب دورکارند، در صورت تمایل می‌توانند روزهایی از هفته در شرکت باشند و محل حضور برای آنها پیش‌بینی شده است یا آنها حتی به‌صورت هفتگی برنامه‌های تیم‌سازی دارند.

همچنین در پکیج رفاهی صبا ایده برنامه‌های ورزشی قرار داده شده است. با برخی باشگاه‌های ورزشی قرارداد بسته‌ایم و کارکنان هم از این طرح‌ها استقبال خوبی داشته‌اند. میانگین سنی هلدینگ صبا ایده کم است. آنها پویا هستند و برای سلامت فیزیکی‌شان ارزش زیادی قائل‌اند و موضوع ورزش در سبک زندگی آنها اهمیت بسیاری دارد.

در این طرح ما در دوره‌های سه‌ماهه و شش‌ماهه ‌نتایج را رصد می‌کنیم و البته نظرسنجی‌هایی انجام می‌دهیم، اما در کل، فضای شرکت به شکلی است که بچه‌ها منتظر برگه‌های نظرسنجی یا طرح‌های خاص نیستند و به محض اینکه موضوعی پیش بیاید خودشان به ما اطلاع می‌دهند.

انجام کار درست برای ما ارزش است و ما کاری را نمی‌کنیم که فقط آن را انجام داده باشیم. کیفیت به‌شدت برای ما مهم است. چنین هم نیست که برای نمایش، برنامه‌ای چیده باشیم و بگوییم ما هم امکانات ورزشی داریم.

رویدادهای درون‌شرکتی و رویدادهای تخصصی که در اکوسیستم برگزار می‌شوند، چه نقشی در بهبود برند کارفرمایی دارند و تا چه حد اثرگذارند؟

جنس رویدادهای درون‌شرکتی شاید گاهی حالت تفریحی داشته باشد، اما هدف اصلی همیشه این نیست. این رویدادها برای بهبود فرهنگ ‌سازمانی و تحکیم ارزش‌های سازمانی استفاده می‌شوند.

صادقانه درباره رویدادهای تخصصی هم باید بگویم در چند سال اخیر رویدادهای تخصصی اکوسیستم کم‌رنگ‌تر شده است. سال‌های قبل نمایشگاه الکامپ در این حوزه خیلی مؤثر و پررنگ‌تر بود و حتی نمایشگاه کار در دانشگاه برگزار می‌شد.

البته مطلع هستم که هنوز هم این نمایشگاه برگزار می‌شود، اما از نگاه من آن فضا جدیت بسیار زیادی داشت؛ هم از نگاه کسب‌وکار و هم از نگاه افرادی که در نمایشگاه‌های مختلف شرکت می‌کردند. منظورم فقط رویدادهای تخصصی منابع انسانی نیست. پیش‌ترها نقش منابع انسانی‌ها در رویدادهای حوزه‌های متفاوت پررنگ‌تر بود؛ یا سخنران بودند یا شرکت‌کننده که این موضوع باعث می‌شد توجه افراد به شرکت جلب شود و انتخاب برای کارجوها راحت‌تر می‌شد.

پیشنهادتان برای برگزاری دومین رویداد برند کارفرمایی چیست؟

آنچه برای من درباره رویداد برند کارفرمایی جذاب است، این است که جدا از شرکت‌های استارتاپی، شرکت‌های بزرگ که می‌توان آنها را سازمان هم دانست بر موضوع برند کارفرمایی تمرکز داشته‌اند. برند کارفرمایی از آن موضوعاتی است که جای آن در هر شرکتی؛ حتی در SMEها و شرکت‌های کوچک و شرکت‌های سنتی‌تر خالی است. در برند کارفرمایی همه تلاش‌ها بر این است که شرکت تصویر درستی از خودش ارائه دهد و خود را در فضای شفافیت قرار دهد تا کارجوها هم بتوانند در این فضا انتخاب دقیقی داشته باشند.

اگر قرار باشد به‌نمایندگی از هلدینگ صبا ایده در دومین رویداد برند کارفرمایی سخنرانی کنم، تمام تلاشم را بر این می‌گذارم که درباره ساختن فرهنگ ‌سازمانی که امروز در هلدینگ حاکم است، بگویم. اگر بخواهم در جایگاه یک فعال منابع انسانی، نه عضوی از یک شرکت، ارائه‌ای داشته باشم، موضوع برند کارفرمایی و رابطه آن با واقعیت را بسط خواهم داد؛ زیرا برند کارفرمایی برای من با نمایش نکات مثبت یکسان نیست.

هیچ شرکتی در جهان وجود ندارد که صددرصد خوب باشد. تمام شرکت‌ها هم چالش دارند و هم نقاط سازنده. آنچه اهمیت دارد این است که واقعیت این فضا را نمایش دهیم تا افراد ببینند خواهان فعالیت در چنین فضایی هستند یا نه. البته سوءبرداشت از سمت کارجویان هم اتفاق می‌افتد. آنها فرض می‌کنند اگر شرکتی روی برند کارفرمایی‌اش کار کرده، قرار است در آنجا همه‌چیز عالی پیش برود.

ارزش‌های یک هلدینگ چگونه به شرکت‌های زیرمجموعه آن منتقل می‌شود؟

نمی‌شود برای همه هلدینگ‌ها نسخه‌ای واحد پیچید. من تجربه فعالیت در هلدینگ‌های متعددی را دارم و در هر هلدینگ جنس فرهنگ‌ سازمانی متفاوت بوده است. گاهی تعدد شرکت‌ها و تنوع حوزه فعالیت آنها باعث می‌شود اشاعه فرهنگ ‌سازمانی یکپارچه میان آنها ممکن نباشد. اتفاقاً در همین هلدینگ هم واحد منابع انسانی تلاش کرد ارزش‌های بنیادین خود را میان شرکت‌های زیرمجموعه ترویج دهد، اما پروژه با شکست مواجه شد و موضوع به نحو دیگری پیش رفت. اولویت‌های اولیه و خط‌قرمزها مشخص شدند، اما باقی فرهنگ‌ سازمانی به مدیران منابع انسانی خود شرکت‌ها سپرده شد. در صبا ایده شرایط به این شکل نیست و با وجود تنوع پلتفرم می‌توان اخلاق کاری، فضای کاری و فرهنگ ‌سازمانی شرکت‌های زیرمجموعه را شبیه هم دانست. فراموش نکنیم درست است که باید ارزش‌های سازمان را در نظر بگیریم اما انسان‌ها شبیه هم نیستند و مدل‌های ذهنی متفاوتی دارند. در هلدینگ صبا ایده همه شرکت‌ها ذینفع واحد منابع انسانی هستند؛ یعنی هر شرکتی به‌صورت مجزا واحد منابع انسانی خود را ندارد، اما در برنامه‌های آتی‌مان می‌خواهیم هر پلتفرمی واحد منابع انسانی همکار خود را داشته باشد.

بزرگ‌ترین چالش منابع انسانی که هلدینگ صبا ایده با آن مواجه است، چیست؟

این از آن دست سؤالاتی است که پاسخ یکسانی میان فعالان حوزه منابع انسانی دارد؛ نبود نیروی متخصص و نگهداشت آنها. سؤال من این است که آیا می‌توان جذابیتی ایجاد کرد که این آدم‌ها پیشنهادهای کاری خارجی را رد کنند و بمانند. تا قبل از سال ۱۳۹۹ اگر نیرویی را که قصد مهاجرت داشت استخدام می‌کردیم، حداقل یک سال زمان داشتیم تا کارهای اداری او طی شود، اما اخیراً فرایندها هم سریع‌تر شده‌اند. کارجویی داشتیم که دقیقاً چهل روز پس از اینکه به شرکت جذب شد، با پیشنهاد یک شرکت خارجی رفت و آن شرکت تمام پروسه‌های اداری مهاجرت را برایش طی کرد. شرکت من چه کاری می‌تواند انجام دهد؟  همه ما می‌دانیم که دلایل مهاجرت گسترده‌تر از پارامترهایی است که افراد را به ماندن متمایل کند. من واقعاً راهکار خاصی برای برابری با پیشنهادهای خارجی ندارم.

در مبحث جذب و استخدام، استفاده از پلتفرم‌های کاریابی چقدر موفق بوده است؟

بهره‌ای که می‌توانستیم از پلتفرم کاریابی برای جذب نیرو بگیریم هر سال کم و کمتر می‌شود؛ به‌ویژه در لایه متخصصان و بالاتر از آنها. علتش را هم دقیقاً نمی‌دانم، اما حدس‌هایی می‌زنم؛ شاید یکی از دلایل آن افزایش ضریب نفوذ لینکدین است یا کلونی نیروهای متخصص که در حال کوچک و کوچک‌تر شدن است. علاوه‌بر اینها عمدتاً مدیران منابع انسانی بهترین‌های حوزه‌های گوناگون را می‌شناسند. البته هنوز هم برای استخدام کارشناسان میانی از پلتفرم‌ها استفاده می‌کنیم؛ گرچه سایت شرکت هم خروجی بهتری در این زمینه دارد.

بیشترین خلأ نیروی انسانی مختص کدام حوزه است؟

اگر قرار بود دو سال قبل به این سؤال پاسخ دهم مانند تمام همکارانم بر اینکه نیروی متخصص فناوری وجود ندارد اتفاق ‌نظر داشتم، اما از یک نقطه‌ای به بعد نیروی متخصص کم شد؛ نیرویی که آنبوردینگش به شرکت به‌سرعت اتفاق می‌افتد و باری را از دوش سازمان برمی‌دارد. امروز در هر طیفی از گروه‌های شغلی نیروی متخصص نیست. حتی متخصص منابع انسانی هم نیست و موج مهاجرت به این مشاغل هم رسیده است.

ما همچنین برای برخی عناوین شغلی‌ به افراد سطح کارشناسی آموزش می‌دهیم و به آنها کمک می‌کنیم. اما برای برخی از عناوین شغلی به فرد باتجربه‌تری نیاز داریم.

متأسفانه در ایران ما در هیچ برهه‌ای یاد نگرفته‌ایم و تصویری از مهارت نرم و محیط کار نداریم. مثلاً در دیجی‌کالا در هلدینگی که بودم تورهای یک‌روزه‌ای برای دانشجوهای ترم آخر برگزار می‌شد تا آنها با فضای شرکت‌ها و وظایف بخش‌‌ها آشنا شوند و ببینند که واحد منابع انسانی چه مسیری را می‌رود، واحد مارکتینگ و محتوا چطور. اطلاع ندارم که هنوز این تورها برگزار می‌شود یا نه، اما هدف ما این بود که به افراد درباره ساختار سازمانی و ادبیات سازمانی شمای کلی بدهیم.

این موقعیت را می‌توان یک فرصت هم دانست. نبود نیروی متخصص به کارجوها قدرت انتخاب داده است. زمانی که فرد وارد سازمان می‌شود و درمی‌یابد که ارزش‌هایش با ارزش‌های سازمان همسویی ندارد، بدون دغدغه وارد شرکت دیگری می‌شود. چرا این اتفاق را خوب می‌دانم؟ چون شرکت‌ها هم به این آگاهی رسیده‌اند که با هر روش و شیوه‌ای که پیش ببرند، کارمند با رفتار آنها نمی‌ماند.

اعتقاد دارم که مدیران عامل باید تغییر را بپذیرند و قبول کنند که در بسیاری از مسائل شیوه‌های قدیمی به کار نمی‌آید و نتیجه‌ای جز رفتن نیروها ندارد.

چرا گاهی از منابع انسانی‌ها به نیکی یاد نمی‌شود؟

منابع انسانی زیرشاخه علوم انسانی است و خیلی وقت‌ها افراد به آن توجه نمی‌کنند و فرض می‌کنند به فعالیت در این بخش علاقه دارند. از نگاه من اگر کسی می‌خواهد منابع انسانی یاد بگیرد شاید با دو سال زمان‌ گذاشتن بر کارکردها کاملاً به صفر تا صد منابع انسانی مسلط می‌شود. چه می‌شود که از تمام منابع انسانی‌ها به نیکی یاد نمی‌شود؟ خرد؛ یعنی آگاهی از خود و آگاهی از راهنما و رهبر خوب‌ بودن. کسی که در حوزه منابع انسانی است باید از ابتدا روی کسب مهارت‌های نرم خودش متمرکز شده باشد و آن را زندگی کند. با توجه به اهمیت موضوع و پررنگ بودن نقش رهبران در آن، مطالعه کتاب‌های «صراحت تمام‌عیار» و «رهبری از بالای خط» را پیشنهاد می‌کنم.

مدیران عامل آن‌طور که باید، منابع انسانی را جدی می‌گیرند؟

از سال ۱۳۸۴ در حوزه منابع انسانی کار می‌کنم و باید بگویم تغییر جایگاه منابع انسانی در سازمان‌ها مشهود است و نسبت به بیست سال گذشته بسیار جای خوشحالی دارد. وضعیت از کارگزینی بودن تغییر کرد، اما در یک دهه‌ای انگار مد بود که شرکت‌ها بگویند ما هم منابع انسانی داریم. اما خروجی‌ نداشتیم که خوشبختانه از آن هم گذر کردیم. شرکتی چهارصد نیرو داشت و در آنجا حضور منابع انسانی حس می‌شد، اما الان همین که بیست نیرو جذب شرکت می‌شوند کارشناس منابع انسانی هم جذب می‌شود.

منابع انسانی البته هنوز جای کار دارد و بدون حمایت سایر بخش‌‌ها به‌تنهایی نمی‌توانیم تغییروتحولی رقم بزنیم. منابع انسانی برای عمل‌گرا بودن ابتدا حمایت مدیرعامل را می‌طلبد و بعد از آن به همراهی سایر سطوح نیاز دارد. فرهنگ ‌سازمانی به ‌نوعی ناشی از فرهنگ مدیران عامل است و اصلاً دلیل تفاوت فضای حاکم بر شرکت‌ها همین است.