چطور نیروی انسانی را حفظ کنیم؟

درست است که بزرگ‌ترین سرمایه شرکت‌های فناوری‌محور، منابع انسانی آن‌هاست، اما می‌توان گفت اصلی‌ترین چالش این شرکت‌ها نیز مربوط به منابع انسانی است؛ چالشی که اگر دست روی دل هر مدیری بگذارید، برایتان از خون دل خوردن‌هایش در این‌باره می‌گوید. جذب و نگهداشت نیروی انسانی، یکی از چالش‌هایی است که تقریبا در تمامی شرکت‌ها وجود دارد و نیازمند تدابیر مهمی از سوی کسب‌وکارهاست.

بسیاری معتقدند که داشتن برند کارفرمایی قوی می‌تواند در جذب و در ادامه آن، در نگهداشت افراد، به کسب‌وکارها کمک کند، با این حال عده‌ای نیز داشتن برند کارفرمایی برای تمامی کسب‌وکارها را پیشنهاد نمی‌دهند؛ چراکه معتقدند سازمان‌ها ضرورتا مهارت‌های ارتباطی لازم برای فرایندهای برندینگ را ندارند.

با این حال نمی‌توان اهمیت ‌داشتن استراتژی برند کارفرمایی برای کسب‌وکارها را انکار کرد. برند کارفرمایی همچون چاقوی دولبه‌ای است که اگر به‌درستی از آن استفاده شود، نتیجه مطلوبی دربر خواهد داشت اما اگر کسب‌وکارها با استفاده از آن تصویری از خود به نمایش بگذارند که با آنچه درون سازمان می‌گذرد، فاصله‌ داشته باشد، نتیجه عکس خواهند گرفت و در نگهداشت نیروها دچار ضعف خواهند شد.

شنیدن تجربیات و نوع نگاه و رویکردی که شرکت‌های بزرگ صنعت به موضوع جذب و نگهداشت منابع انسانی دارند، می‌تواند نگاه واقعی و کارآمدی به سایر کسب‌وکارها و حتی افراد مستعد جذب به این صنعت بدهد. همین موضوع، بهانه‌ای شد که با محسن مهدی‌نیا، مدیرعامل شرکت گرایش تازه پارس؛ امیر مهرانی، مدیرعامل شرکت توسعه و تحول سازمانی همرو و مشاور گروه توسن در زمینه توسعه منابع انسانی؛ کوروش عباسی، مدیر ارشد برند شرکت تجارت الکترونیکی ارتباط فردا و حامد حسینی‌نژاد، مدیر توسعه سرمایه‌های انسانی شرکت داتین گفت‌وگو کنیم و از نقطه‌نظرات آن‌ها درباره داشتن برند کارفرمایی قوی جویا شویم. همین‌طور از تجارب و اقدامات این شرکت‌ها در بحث نگهداشت منابع انسانی نیز پرسیدیم؛ چراکه معتقدیم اشتراک تجارب می‌تواند مؤثر باشد.

موضوعی فراتر از حوزه مدیریت منابع انسانی

محسن مهدی‌نیا، مدیرعامل شرکت گرایش تازه پارس با بیان اینکهبرند کارفرمایی و نگهداشت نیروی انسانی دو موضوع کاملا مرتبط با هم هستند، معتقد است که یک معضل کلی برند کارفرمایی در ایران این است که کسب‌وکارهای کشور در شرایط عادی و ایده‌آلی قرار ندارند. او در این‌باره این‌طور توضیح می‌دهد: «اواخر سال 2019 دنیا با همه‌گیری کووید 19 مواجه شد. در ایران نیز از اوایل بهمن‌ماه 1398 این ویروس شیوع پیدا کرد و در فروردین 1399 آمار کشته‌شدگان فزونی گرفت.

این گرفتاری همه‌گیر که تاکنون هم ادامه دارد، موجب شد بسیاری از کسب‌وکارها، حتی کسب‌وکارهای معتبر و بزرگ، تحت تأثیر اثرات مخرب آن قرار گرفته و بخشی از نیروهای فعال و کلیدی خود را از دست بدهند. علاوه بر آن، برند کارفرمایی متناسب با تحولات سیاسی و اقتصادی کشور تغییر می‌کند؛ همان‌طور که تحریم‌های اقتصادی از سال 1397 شرایط را برای اکثر شرکت‌ها دشوار ساخته است.»

طبق صحبت‌های مهدی‌نیا، تمایلات نیروی انسانی در دهه‌های گوناگون سنی نسبت به هم متفاوت است و نگاه متفاوتی به برند کارفرمایی و سطح ارزش‌ها دارند. او در این‌باره می‌گوید: «ما در مجموعه جی‌اس‌اس توانستیم از طریق نیروی انسانی موجود، یک زنجیره تأمین خدمت چابک در سراسر کشور ایجاد کنیم. اغلب نیروهای ما جوان و با میانگین سنی 30ساله هستند. شخصا معتقدم برای جذب این نیروها، اصالت و قدرت برند، در قیاس با رقبا بسیار مؤثر است و از همه مهم‌تر برای این رده سنی، نگاه نوآورانه به‌عنوان یک فرهنگ سازمانی بسیار اهمیت دارد. علاوه بر آن تسهیلات و ارزش‌هایی که به نیروی انسانی ارائه می‌شود، بسیار مهم است.»

به گفته امیر مهرانی، مشاور گروه توسن در زمینه توسعه منابع انسانی نیز برند کارفرمایی ابعاد و ویژگی‌های گوناگونی دارد، اما مسئله‌ای که ما امروز با آن روبه‌رو هستیم، بزرگ‌تر از حوزه مدیریت منابع انسانی است. در حال حاضر نگهداشت نیروی انسانی بیش از آنکه ملاحظات کسب‌وکاری داشته باشد، ملاحظات اجتماعی دارد. مهرانی در این خصوص این‌طور توضیح می‌دهد: «روند دنیا نشان می‌دهد شکل‌گیری گروه‌هایی که عمدتا شامل دِوِلوپرها و دیزاینرهاست و به‌عنوان NOMAD شناخته می‌شوند، به یک سبک زندگی تبدیل شده است. این روندها در کنار چالش‌های اقتصادی و اجتماعی، ما را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد و بنابراین نیاز است که رویکردهای شرکت‌ها نسبت به جذب و نگهداشت نیرو در همین راستا حرکت کند. در نهایت من فکر می‌کنم در حوزه برندینگ کارفرمایی که باید به جذب و نگهداشت نیرو منجر شود، غیر از رویکردهای مدیریت منابع انسانی، ما با روندهای کلان اقتصادی و اجتماعی نیز روبه‌رو هستیم که اثر بزرگی روی تصمیم‌گیری‌ها، جهت حرکت شرکت‌ها و ارزش‌هایی که نیاز است ارائه دهند، خواهد داشت. بر همین مبنا طبق بررسی‌های ما شیوه پرداخت و درآمد، میزان آزادی عمل در کار و فرصت رشد و توسعه ارزش‌های پیشنهادی شرکت‌ها باید مورد توجه قرار بگیرد.»

پرهیز از ژست برند کارفرمایی

کوروش عباسی، مدیر ارشد برند ارتباط فردا بر این عقیده است که برند کارفرمایی فقط برای جذب نیروی ماهر اهمیت ندارد، بلکه در نگهداشت او نیز مؤثر است و همچنین جهت ایجاد تیم‌هایی که به پیشبرد اهداف سازمان کمک می‌کنند، تأثیرگذار است. او توجه به فرایند برندآفرینی برند کارفرمایی، برای تمام سازمان‌ها را توصیه نمی‌کند؛ چراکه به عقیده عباسی، سازمان‌ها ضرورتا مهارت‌های ارتباطی لازم برای فرایندهای برندینگ را ندارند. او در توضیح این بخش می‌گوید: «ما امیدواریم تمام کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ به اهمیت برندهای کارفرمایی واقف باشند، ولی گاهی برند کارفرمایی به سمتی می‌رود که بیش از ارائه ارزش پیشنهادی همکاری (EVP)، به سمت ارائه یک ارزش غیرواقعی می‌رود که این فقط یک ژست است. با اینکه هر سازمانی برای به دست آوردن جایگاه بالاتر در جذب نیروی کار به‌دنبال ارتقای برند کارفرمایی خود در آن صنعت می‌رود، ولی در بعضی سازمان‌ها بین تصویر بیرونی برند کارفرمایی و آنچه درون سازمان می‌گذرد، فاصله‌ای می‌بینیم که مانند یک تله، سازمان را در نگهداشت نیروها ضعیف می‌کند. در جایگاه‌سازی برند کارفرمایی گاهی ادعاها و بیانیه‌های سازمانی، تناسبی با ادعای برند سازمانی (corporate brand) ندارند؛ مثلا سازمانی که مأموریت اصلی‌اش در حوزه عملیات (operation) است، ادعاهای عجیب‌وغریبی در حوزه برند کارفرمایی مطرح می‌کند که باورپذیر نیست. به‌عنوان‌ مثال، بیش‌ از اندازه از نوآوری صحبت می‌کنند! این‌ها صرفا تجارب من هستند، ولی «بایدونباید» را نمی‌توان به‌طور عام برای هر بازاری تجویز کرد. در بعضی بازارهای کار، شاید حتی شنیدن ادعاهای هیجان‌انگیز، ولو واقعی نباشد، به جذب نیروهای خوب کمک کند، اما نه ضرورتا به نگهداشت آن‌ها.»

حامد حسینی‌نژاد، مدیر توسعه سرمایه‌های انسانی شرکت داتین با بیان اینکه هر شرکتی برای خود برند کارفرمایی دارد؛ چه کاری برای تبلیغ آن انجام داده باشد، چه نداده باشد؛ به تعریف برند کارفرمایی می‌پردازد: «ساده‌ترین تعریف برند کارفرمایی همین است که «این شرکت در بازار به چه چیزی معروف است؟» هر شرکتی در بازار کار به یک چیز معروف می‌شود. تفاوت کار کردن یا کار نکردن روی برند کارفرمایی در این است که اولا آیا می‌دانند به چه چیزی معروف هستند یا نه. دوم اینکه آیا ذهنیتی را که از شرکتشان شکل گرفته، دوست دارند یا نه. سوم اینکه اگر آن ذهنیت را دوست ندارند، آیا کاری برای تغییرش انجام می‌دهند یا نه؟ همه شرکت‌ها برند دارند، حتی اگر ندانند برند کارفرمایی چیست.»

به گفته حسینی‌نژاد، کلیدواژه‌هایی مانند «برند کارفرمایی»، «فرهنگ‌ سازمانی» و «نگهداشت» اکنون خیلی بیش از سه، چهار سال قبل نقل محافل شده‌اند و این موضوع صرفا به خاطر شوآف و به کار بردن کلمات لوکس نیست، بلکه نیاز روز سازمان‌ها به‌شمار می‌رود؛ چه بخواهند، چه نخواهند: «برند کارفرمایی موفق و زنده در حال حاضر آن است که نیازهای جامعه و بازار کار را بشناسد. این نیازهای اجتماعی را با سلسله هرم نیازها می‌توان مقایسه کرد. وقتی نیاز امروز جامعه ما سلامتی و زنده‌ماندن باشد، اگر من برند کارفرمایی سازمان خود را «توسعه فردی» بگذارم و به سلامت همکارانم بی‌توجه باشم، می‌بازم. در شرایط تورم 50 درصدی باید برای رفع دغدغه معاش افراد برنامه داشته باشیم.»

لزوم تمرکز بر فرایندهای جذب

به اعتقاد مهدی‌نیا، برای اینکه چالش ریزش نیروی انسانی حل شود، باید بیشترین سرمایه‌گذاری شرکت‌ها روی فرایندهای جذب باشد. او در این‌باره این‌طور توضیح می‌دهد: «به ‌جای این ‌همه فرایندهای آموزش، بازنگری، ارزیابی عملکرد جامع و انواع ارزشیابی و برنامه‌های شایسته‌سالاری که به‌هرحال لازم هستند، باید از ابتدا نیروی مستعد را به‌درستی جذب کنیم. اگر درگاه‌های ورودی برای پذیرش و استخدام نیرو به‌درستی عمل کنند، یک نیروی مستعد، بسیار کارآمدتر از چندین نیروی غیرمستعد خواهد بود و بعد از جذب نیروی مستعد، با آموزش و ایجاد فضای خلاقانه و نوآورانه، فضای لازم برای شکوفایی استعداد را فراهم خواهید کرد. همچنین با نظرسنجی از سطوح مختلف، لایه‌های پایین امکان حضور و ابراز نظر به لایه‌های مدیریتی را بدون ترس پیدا می‌کنند. پس مدیران ارشد باید امکانات لازم جهت ابراز نظر و بازخوردها را فراهم کنند.»

این روزها کلمه «مهاجرت» خیلی به گوش می‌رسد. اینکه سازمان‌ها در قبال این موضوع و همچنین نگهداشت نیروهای انسانی خود چه اقداماتی انجام می‌دهند، موضوع دیگری بود که به آن پرداختیم. طبق گفته‌های مهرانی در خصوص این موضوع، مسئله اصلی این است که ما وقتی با پدیده‌ای مثل مهاجرت روبه‌رو می‌شویم، از سمت کسب‌وکار و حوزه مدیریت سرمایه انسانی باید به شیوه کار خود و معیارهایی که با آن‌ها روبه‌رو هستیم، دوباره نگاه کنیم: «نمی‌توانیم با ذهنیت گذشته مسائل امروز را حل کنیم. به‌عنوان‌ مثال شرکت‌ها با در نظر گرفتن نرخ تورم، مجبور هستند پرداخت‌های رقابتی انجام دهند. این رقابت فقط با بازار ایران نیست، بلکه با شرکت‌های خارجی نیز در رقابت هستیم. در این شرایط شرکت‌ها مجبور می‌شوند پرداخت‌ها را حداقل نسبت به‌ کل منطقه رقابتی کنند و برای پرداخت رقابتی باید بازار را توسعه و میزان درآمد را افزایش داد. این پتانسیل در صنعت فناوری اطلاعات و به‌خصوص صنعت بانکی وجود دارد، اما طبیعتا نیازمند سیاست‌گذاری‌های بالادستی هم خواهد بود. این موارد از سمت توسن به‌طور مستمر پیگیری و برنامه‌ریزی می‌شود.»

مهرانی صحبت‌هایش را با اشاره به اقدامات توسن در نگهداشت نیروی انسانی این‌گونه ادامه می‌دهد: «ما در توسن در پی نگهداشت تجاربی هستیم که آن شخص در طول زندگی سازمانی خود به دست آورده است. دانش و فهم او از کسب‌وکار بانکی، پیچیدگی‌ها و ریزه‌کاری‌ها برای ما اهمیت زیادی دارد. در توسن از سال‌ها پیش، مسیر ارتقای شغلی برای افراد تعریف شده بوده و ما به شکل مستمر بر اساس تغییرات بیرونی و استراتژی شرکت، مسیر و شرایط ارتقای همکاران را مورد بازبینی قرار می‌دهیم.»

عباسی نیز درباره اقدامات شرکت ارتباط فردا در راستای نگهداشت منابع انسانی این‌گونه توضیح می‌دهد: «دپارتمان مدیریت منابع انسانی ارتباط فردا همواره دغدغه نگهداشت نیرو دارد. به خاطر عدم قطعیت‌های موجود، چالش‌ها را ضرورتا نمی‌توانیم پیش‌بینی کنیم، ولی مشابه این مصادیق را در دوره‌های گذشته داشتیم و حالت شدیدتر را برای آینده پیش‌بینی می‌کنیم. این عدم قطعیت، با فعال‌کردن برخی متغیرهای کلیدی می‌تواند بر نگهداشت نیروی انسانی ما تأثیرگذار باشد. اولین کار اساسی که ما انجام دادیم، بهبود سیستم گریدینگ بود. سیستم گریدینگ جدید را از سه، چهار ماه قبل راه‌اندازی کردیم که به یکی، دو اتفاق دیگر از جمله بازنگری نظام ارتقا منجر شد. با توجه به فضا و دغدغه‌های جدید، مسیر ارتقای شغلی همکاران در سازمان شفاف نبود و اماواگرهایی داشت. بدین ترتیب افراد در مسیر شغلی خود چسبنده‌تر و درگیرتر می‌شدند و می‌دانستند که به‌واسطه مسئولیت و اختیاراتشان قادر به یادگیری موارد جدید هستند و سیستم جبران خدمت نیز متناسب با این ارتقا جلو می‌آید. نظام جبران خدمت ما نیز با توجه به شرایط جدید به‌دنبال رقابتی‌شدن در قیاس با بازار است.»

تلاش برای کاهش هزینه خروج افراد از شرکت‌ها

حسینی‌نژاد که اعتقاد دارد یکی از موضوعات مهمی که در شرکت‌ها باید به آن توجه شود، کاهش هزینه خروج افراد از شرکت‌هاست، می‌گوید: «وقتی یک فرد جدید به تیم ما اضافه می‌شود، زمان می‌برد تا به اثربخشی نفر قبلی برسد. این یک شاخص مهم است که سازمان‌ها باید روی آن کار کنند. شاید همکاری که امروز می‌آید، یک سال و نیم بعد با ما همراه نباشد. اگر شش ماه طول بکشد که نفر جدید به اثربخشی برسد، طبیعی است که خروج بعد از یک سال و نیم را خسارت محض بدانم. اگر با بعضی تدابیر این مدت‌زمان شش‌ماهه را به یک ماه برسانم، ضربه کمتری از خروج همکاران قبلی می‌خورم. اگر روی جانشین‌پروری به معنای عام آن متمرکز باشم، خیالم راحت خواهد شد که مهره‌های کلیدی اگر از سازمان بروند، در فاصله زمانی کمی برایشان جایگزینی داریم که 70 درصد از کیفیت قبل را فراهم می‌سازند. این تدابیر خسارت احتمالی خروج همکار را کاهش می‌دهد. تلاش برای ماندگاری بسیار مهم است، ولی در کنار آن باید برنامه خروج با کمترین خسارت همراه باشد.»

طبق صحبت‌های حسینی‌نژاد، آن‌ها در داتین یک تیم «بهبود تجربه همکاری» را شکل داده‌اند و هر اتفاقی در سازمان بیفتد و هر فرایندی که در سازمان جاری باشد، این تیم، آن را از منظر تجربه همکاری پایش می‌کند. مدیر توسعه سرمایه‌های انسانی این شرکت در این‌باره می‌گوید: «ما می‌خواهیم مطمئن شویم فرایندهای سازمان حال‌وهوای همکاران را در نظر می‌گیرند. ما امسال بیش از هر سال دیگری به‌دنبال برقراری دیالوگ بین مدیران و افراد زیرمجموعه آن‌ها هستیم. طی مصاحبه‌هایی که انجام دادیم و اخباری که از بازار داخل و خارج از کشور می‌رسد، درمی‌یابیم بسیاری از خروج‌ها به‌دلیل شکل‌نگرفتن تعامل مستمر بین مدیر و نیروهاست.»